Чим хотів би зараз займатися в ідеалі

Сформулював сабдж, бо на за останніх 2 тижні запитувало про це кілька людей. Отже,

---------------------------------------------------------------------

1. Перелік питань, якими здатний (і бажав би) займатися

Організація й керівництво ефективним проектно-аналітичним підрозділом (R&D).

2. Передбачувані функції підрозділу

Фактично передбачається виконання даним підрозділом функцій професійно підготовленого в різних областях, об'єктивного й постійно діючого інтелектуального «спецназу». До основних завдань якого відносилися би дії по аналітичному забезпеченню, здійсненню та закріпленню проривів в різних сферах діяльності компанії-працедавця (чи замовника). Причому акцент такої діяльності зосередити не на перманентному «латанню дір», а на визначенні чітких і обґрунтованих векторів напрямку руху компанії-працедавця. І, відповідно до цих векторів, практично ініціювати впровадження системних змін, що дозволяють домогтися максимальної ефективності в одержанні прибутку. Конкретно, серед функцій такого підрозділу могли би бути наступні:

1. Робота винятково на досягнення конкретних бізнесів-результатів.

2. В довгостроковій перспективі основний акцент діяльності передбачається направляти на максимізацію чистого прибутку, а не валового доходу.

3. Практична допомога (ініціація й супровід окремих проектів аж до їхнього логічного завершення) менеджменту штатних підрозділів у постановці й рішенні найбільш типових «менінгітних» завдань, що виникають перед конкретними керівниками.

4. Практична допомога в локалізації й усуненні основних «болючих» точок у діяльності компанії (на підставі Правила Парето - рішення 20% питань, що викликають 80% проблем. І так по колу).

5. Постійний аналіз і рекомендації з удосконалення бізнесів-процесів у компанії з погляду мети як усього підприємства, так і його окремих підрозділів і служб.

6. Строгий контроль за реальним розумінням і постійним дотриманням основних цілей бізнесу: діяльність будь-якого підрозділу підпорядковується основній меті підприємства – отриманню прибутку.

7. Аналіз, формалізація і документування ланцюжків формування додаткової вартості (value-add) при створенні й продажі послуг і усунення ланок, що не додають жодної вартості.

8. Відстеження, аналіз і практичне впровадження світових best practices при рішенні завдань, що виникають у ході виробничої діяльності компанії.

9. (Опціонально) Практичне впровадження елементів високої корпоративної культури, заснованих на принципі to have a fun.

3. Конкретні можливі напрямки діяльності, згруповані по предметних областях

1. Практичне впровадження механізмів по забезпеченню гарантованості й збереженню доходів підприємства (Revenue Assurance). Тобто, боротьба з відтоком доходів і обґрунтована оптимізація витрат.

2. Практичне впровадження механізмів, спрямованих на підвищення лояльності клієнтів (Churn Management).

3. Аналіз та оцінка ризиків при прийнятті управлінських рішень (у т.ч. при взаєминах із третіми сторонами – постачальниками й партнерами). Аргументація, рекомендації.

4. Ефективне використання методів конкурентної розвідки, аналітична обробка отриманих даних, видача практичних рекомендацій і їхнє втілення.

5. Розробка прикладних моделей оптимізації тарифних політик в умовах конкурентного середовища. Просте й зрозуміле їхнє трактування.

6. Участь у постановці бізнесів-процесів підрозділів і служб компанії відповідно до реалій і best practices.

7. Практичне впровадження прозорих і простих для розуміння механізмів оцінки ефективності діяльності підрозділів і служб компанії (аж до конкретного працівника).

8. Розробка й практичне впровадження системної програми по формуванню й підтримці позитивного іміджу компанії в інженерно-технічному співтоваристві України (включаючи представників конкурентного середовища).

9. Консалтингові функції в плані архітектурного нагляду й контролю за дотриманням загальноприйнятих рекомендацій, стандартів, кращих світових практик у процесі впровадження проектів BSS/OSS і наступної експлуатації всієї ІТ-інфраструктури клієнтів.

10. Практична переорієнтація цілей і завдань внутрішньої ІТ-інфраструктури компанії на виконання завдань бізнесу.

4. Пропонований формат надання результатів робіт, виконаних проектно-аналітичним підрозділом

За узгодженням. Одним з можливих прозорих механізмів оцінки ефективності роботи відділу може бути підхід на основі KPI, погоджених з керівництвом компанії (Key Performance Indicators), «заточених» під специфіку бізнес-діяльності.

5. Очікуваний прямий економічний ефект від діяльності проектно-аналітичного підрозділу

Можу у вигляді прикладу привести приблизний порядок цифр для сервіс-провайдерів національного рівня з рівнем річних доходів 30-35 млн. доларів США, тому що ситуація потенційного працедавця, звісно, невідома.

• 1-й рік функціонування: 1,0 – 1,5 млн. USD
• 2-й рік функціонування: 2,0 – 3,0 млн. USD
• 3-й рік функціонування: > 4,0 млн. USD

Якщо з погляду керівництва компанії створення такого проектно-аналітичного підрозділу не є актуальним, чи доцільним, то можливі варіанти розробки окремих напрямків силами одного-двох спеціально підготовлених професіоналів.

6. Що потрібно для організації такого проектно-аналітичного відділу

1. Чітко означені межі зон відповідальності підрозділу, доведені у вигляді наказу по компанії (проект наказу може бути підготовлений додатково) і, відповідно, надання «залізних» гарантій необхідних повноважень.

2. Публічне й формальне висвітлення функцій і співробітників проектно-аналітичного підрозділу всьому менеджменту компанії й доведення до його відомості затверджених зон відповідальності й повноважень підрозділу.

3. «Залізна» підтримка в середовищі вищого керівництва ініціатив і робочих проектів проектно-аналітичного підрозділу у рамках своїх повноважень.

4. Необхідні ресурси. Приблизний попередній варіант бюджету проектно-аналітичного підрозділу може бути розроблений і наданий керівництву компанії згідно додаткового розпорядження. Орієнтовний річний бюджет такого підрозділу в складі 6-7 штатних одиниць може становити від 0,4 до 0,7 мільйона USD. Основні передбачувані статті витрат на перший рік:

• заробітна плата співробітникам
• витрати на [до]навчання (семінари, конференції)
• витрати на відрядження
• витрати на конкурентну розвідку

5. Спільно затверджена прозора програма особистої зацікавленості працівників підрозділу, спрямована на стимулювання досягнення позитивного кінцевого результату.

7. Передбачувана організаційно-штатна структура проектно-аналітичного підрозділу

Всі нижченаведені посади обов'язково вимагають окрім певних професійних навичок/знань ще й аналітичний склад розуму кожного кандидата.

1. Менеджер проектів (з досвідом роботи ще й на посаді головного інженера інфраструктурних ІТ-проектів).

2. Аналітик з питань розвитку операторського й ІТ-бізнесу, рекомендацій, стандартів і світових best practices, що володіє проблематикою декількох предметних областей телекомунікаційного, консалтерського та ІТ-бізнесу.

3. Фахівець із оптимізації бізнесів-процесів.

4. Фахівець із питань контролю якості.

5. Фінансовий аналітик.

6. Юрист-консультант, що має досвід роботи в середовищі ІТ-компаній

7. Технічний редактор.

8. References

Готовий надати згідно додаткового запиту.