пʼятниця, 31 жовтня 2008 р.

KPI для сервис-провайдера. Часть третья (последняя).

Раніше вже були опубліковані преамбула, перша та друга частини документа. В третій (і останній) частині будуть розглянуті наступні пункти:
  • Приложение «Общая информация о KPI»
  • Показатели продаж
  • Единый отчет для директора
  • План и факт
  • Как часто следует планировать показатели
  • Не только финансы
  • Как часто нужно контролировать показатели
  • Как внедрить KPI
----------------------
Приложение «Общая информация о KPI»

Каждая компания имеет уникальную целевую структуру, которая отражает ее деление на ключевые функциональные области. Например, для производственной компании ключевыми областями являются обеспечение сырьем, производство, распространение готовой продукции, логистика. А у компании, связанной с оказанием услуг, структура ключевых областей может выглядеть следующим образом: «маркетинговая деятельность, разработка стратегии, продвижение, продажи, обслуживание клиентов». На основании целевой структуры компании разрабатываются структуры управленческого учета и бюджетирования. Они взаимосвязаны, так как для оценки финансового результата необходимо сравнить фактические показатели деятельности с плановыми, то есть бюджетными. Какие именно показатели наиболее точно отражают результат деятельности компании, также зависит от специфики бизнеса.
Сегодня наиболее часто используется система ключевых показателей эффективности - KPI (англ. - key performance indicators). Они позволяют Генеральному Директору видеть бизнес в целом, не погружаясь в детали (в принципы начисления прибылей и убытков, движения денежных средств). При использовании системы KPI руководитель может всего на одной странице увидеть систему индикаторов, свидетельствующих о развитии и состоянии его компании.
Важно, что руководитель компании, внедрившей KPI, получает не формальный отчет о прибылях и убытках, а систему управления прибыльностью и рентабельностью, в которой все показатели отчета о прибылях и убытках будут учтены по-своему, с помощью более правильных алгоритмов. Нельзя сказать, что информация, содержащаяся в балансовых формах, в KPI игнорируется. Просто Генеральный Директор видит эти показатели в другой последовательности, по-другому структурированными, более точно соответствующими бизнесу, сгруппированными, настроенными с учетом действительности. Балансовые формы, конечно, никто не отменяет, но их необходимо перенастроить. Для Генерального Директора важно, чтобы в его компании была разработана система, которая подходит для его бизнеса.

Показатели продаж

Показатели должны отражать ключевую функцию целевой области, которую мы отслеживаем. Например, область продаж состоит из последовательности процессов:
  • взаимодействие с клиентами,
  • получение заказов,
  • активация услуги,
  • получение оплаты за активированную услугу.
Ключевые показатели, которые можно получить, исходя из этих процессов:
  • выручка в натуральных показателях (полоса пропускания, мегабайты трафика и проч.),
  • выручка по группам услуг,
  • задолженность клиентов,
  • объем полученной выручки,
  • объем проданных пакетов услуг,
  • фактическое выполнение плана продаж («факт / план продаж»),
  • объем просроченной дебиторской задолженности (сравнение фактической просроченной дебиторской задолженности с установленным нормативом).
Этот перечень было бы резонно дополнить показателями, связанными с развитием (например, учитывать количество счетов, выставленных новым клиентам). К показателям следует привязать и систему мотивации (этот фактор является крайне важным, но его часто игнорируют, и в наших условиях это приводит к тому, что внедрение системы KPI либо вообще терпит крах, либо попросту не отображает реальное положение дел. Мне известен случай неудачного внедрения системы KPI на предприятии одного из украинских мобильных операторов именно по этой причине). В большинстве компаний, у которых есть клиентская база, продавцы не ищут новых клиентов. Поэтому будет логично за постоянных клиентов платить одну премию, а за привлечение нового клиента поощрять менеджеров более высокой премией. Для этого необходимо добавить соответствующую строку в бюджет продаж и отслеживать количество новых счетов.
Генеральному Директору в качестве ключевых показателей области продаж достаточно одного-двух операционных показателей, например:
  • фактическое выполнение плана продаж,
  • объем просроченной дебиторской задолженности.
Достаточно и одного-двух показателей по развитию, например:
  • количество новых счетов,
  • объем выручки по новым клиентам
Последний показатель может исчисляться как отношение объема выручки по новым клиентам к объему выручки по существующим. Таким образом легко отследить тенденции и темпы изменения клиентской массы.

Единый отчет для директора

Чтобы оценить результат деятельности компании, Генеральному Директору удобно изучать не 5-10 отчетов, а одну интерфейсную форму, в которой собраны показатели основных процессов, связанных с областями продаж, производства, сервиса. Генеральному Директору необходима наглядная и все разъясняющая картина ключевых показателей эффективности. Можно потребовать, например, чтобы оперативный отчет, который попадает к руководителю на стол, умещался на одном листе бумаги и при этом давал полную картину, необходимую для управления предприятием.

План и факт

Чтобы оценивать эффективность работы компании, нужно не просто следить за динамикой ключевых показателей, а сравнивать фактические значения с запланированными. Удобно, если программное обеспечение, используемое в компании, позволяет делать это в наглядной форме. Например, в виде диаграммы с цветовыми выделениями: показатели, по которым фактическое значение лучше планового, закрашиваются зеленым цветом, а по которым хуже - красным.
При этом планировать показатели нужно не исходя из достигнутого уровня (по принципу «продажи за предыдущий период плюс 30%»), а с учетом тенденций, складывающихся на рынке. Ведущие компании прогнозируют свое развитие на 3-5 лет вперед, или даже на еще более длительный период (гггггггг, не в наших условиях :))).

Как часто следует планировать показатели

Периодичность планирования зависит от двух факторов (а я бы сказал от трех. Добавил бы фактор локального законодательства насчет периодичности бухгалтерской отчетности. По-любому к ней приходится привязываться. Посему логично было бы, раз такое требование уже есть, учитывать это и в планировании). Во-первых, от стадии развития компании. Чем более зрелая компания, тем дольше должны быть периоды планирования. Чем компания ближе к точке первоначального роста, тем чаще необходимо корректировать бюджеты, в первую очередь бюджеты развития. Второй фактор - это сезонность, которая есть в любом бизнесе. В зависимости от сферы деятельности компании сезонов бывает два, три, иногда - один (годовой цикл). Если в компании два периода - высоких и низких продаж, вносить изменения в инвестиционные бюджеты необходимо дважды в год (перед началом соответствующего периода).
В целом, стратегически менять направление развития компании стоит не чаще одного раза в квартал и не реже одного раза в год. По мнению многих российских бизнес-аналитиков, оптимально это делать раз в полгода.

Не только финансы

При разработке ключевых показателей деятельности компании важно учитывать не только финансовые показатели (прибыль, выручка, производительность), но и другие, такие как удовлетворенность клиентов, степень лояльности клиентов (например, показатель текучести абонентской базы, churn rate, характеризующей эту самую лояльность клиентов), текучесть кадров и т. д. В частности, в рамках концепции BSC (Сбалансированной Системы Показателей - Balanced ScoreCard) американские профессора Дэвид Нортон и Роберт Каплан предлагают оценивать деятельность предприятия по четырем "координатам":
  • финансы,
  • внутренние бизнес-процессы,
  • клиенты,
  • персонал (обучение и развитие).
На практике многие предприятия используют не всю систему BSC, а лишь те ее части, которые характеризуют ключевые области деятельности этого предприятия (см. первую и вторую часть данной работы, где приведены рекомендуемые ТелеМенеджмент Форумом KPI именно для сервис-провайдеров телекоммуникационных услуг). Некоторые же компании, наоборот, помимо четырех «координат» вводят дополнительные.
Очень важна связь KPI с мотивацией сотрудников (еще раз повторюсь – без параллельного и взаимосвязанного внедрения на предприятии системы мотивации персонала никакого внедрения KPI не получится. Доказано практикой!). Не все показатели эффективности используются в системе мотивации. При оценке каждого конкретного сотрудника следует применять те показатели, которые отражают эффективность именно его деятельности. Они используются при ежегодной оценке сотрудников, влияют на бонусы по итогам года и на его карьерный рост.

Как часто нужно контролировать показатели

Генеральный Директор обязан отслеживать текущие бизнес-процессы компании. По сути, Генеральный Директор - это человек, исполняющий волю собственника бизнеса. Владельцы своим предпринимательским талантом, связями, энтузиазмом создают или приобретают активы - материальные и нематериальные. Задача Генерального Директора - сохранить бизнес, который ему вручил собственник, и обеспечить его рост, увеличение капитализации активов. Если он не будет контролировать бизнес-процессы, он не сможет выполнить эти задачи.
Генеральный Директор не должен копаться в куче сводок, но обязан хотя бы раз в месяц посмотреть исполнение плана продаж и уровень расходов. Если фактический показатель существенно отклоняется от нормативного либо планового, Генеральному Директору необходимо вмешаться. Чем выше отклонение от плана продаж (невыполнение или перевыполнение), тем чаще нужно его анализировать, искать причины. Позитивное отклонение, например, может быть вызвано модой на продукцию компании или сезоном; не исключено, что оно сигнализирует о появлении прекрасной возможности развития, и ею надо пользоваться. При незначительных отклонениях вмешиваться не стоит.
Если на предприятии используются автоматизированные системы сбора информации и управленческого учета, то при своевременном внесении данных в систему многие показатели можно отслеживать оперативно, не прилагая дополнительных усилий. В любом случае следует руководствоваться принципом экономической целесообразности: затраты на организацию мониторинга ключевых показателей эффективности, их анализ и корректировку не должны превышать экономической выгоды от использования управления на основе KPI.
Выводы можно сделать следующие:
  1. Система ключевых показателей не может существовать сама по себе, при отсутствии четкого стратегического планирования внутри компании.
  2. Система KPI - это достаточно тонкий инструмент, который необходимо настраивать.
  3. Самыми необходимыми критериями при разработке KPI являются их измеримость и ответственность сотрудников за их достижение.
  4. Для внедрения этого инструмента необходим целый комплекс дополнительных мероприятий, включая разработку систем контроля, сбора и анализа данных, мотивации персонала. Все это поможет компании реализовать те преимущества, которые заложены в KPI.
  5. Система KPI будет неполной, если она не охватит всю компанию - от рядового сотрудника до Генерального Директора (Хм… Тут удивлюсь 8-). Ну и что, что неполной? В этом случае лучше иметь хоть что-то, чем вообще ничего. Рим тоже не сразу строился).
  6. Так же как и стратегию компании, систему KPI нужно корректировать и пересматривать по мере изменения внешней ситуации (конкуренция на рынке) и внутренней среды (профессиональный рост персонала).
Как внедрить KPI

Чтобы подготовиться к управлению на основе ключевых показателей эффективности, нужно выполнить следующие действия (тезисно и очень кратко. На самом деле в различных конкретных ситуациях алгоритм может быть иным):
  1. Определить целевые области функционирования компании (например: продажи - производство - управление проектами - технологии).
  2. Выделить приоритеты в развитии компании. Разработать конкретные цели в каждой из областей функционирования. При необходимости - скорректировать организационную структуру.
  3. Конкретизировать цели по ветвям и уровням управления.
  4. В каждой целевой области, на каждом уровне, в каждом организационном подразделении определить ключевые показатели эффективности.
  5. Поручить финансовой службе сбор фактических целевых показателей и их сравнение с плановыми. Для получения объективной картины никогда нельзя поручать измерение показателя менеджеру, который отвечает за соответствующее направление деятельности. Например, недопустимо, чтобы начальник отдела продаж отвечал за повышение лояльности клиентов и при этом сам же занимался оценкой лояльности.
  6. После того как определены ключевые показатели эффективности, необходимо установить периодичность измерения и анализа данных. Какие-то из показателей будут анализироваться каждый месяц, какие-то - раз в квартал, а какие-то, возможно, еженедельно.
  7. Утвердить операционный бюджет и бюджет развития на уровне компании и получить плановые значения ключевых показателей.

четвер, 30 жовтня 2008 р.

KPI для сервис-провайдера. Часть вторая.

Раніше вже були опубліковані преамбула та перша частина документа. В даній (другій) частині будуть розглянуті наступні пункти:
  • Бизнес-метрики по предоставлению/активации сервисов клиентам (Fulfillment)
  • Бизнес-метрики по обеспечению функционирования сервисов, используемых клиентами (Assurance)
  • Billing бизнес-метрики
----------------
Бизнес-метрики по предоставлению/активации сервисов клиентам (Fulfillment)

F-CE-2a: Среднее время исполнения подтвержденной заявки пользователя на подачу ему сервиса.
Измеряется от момента регистрации запроса пользователя на предоставление ему сервиса до момента подтверждения этим пользователем того факта, что его заявка была успешно отработана сервис-провайдером.
Характеризует потенциальные возможности усовершенствования организации продаж и подачи сервиса клиенту. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.). Влияет на лояльность клиента. Для ведения статистики по данному параметру требуется внедрение системы обработки пользовательских заявок на подачу услуги/сервиса.

F-CE-2b: Среднее значение задержки (в днях) между желаемой пользователем датой подачи ему сервиса и датой, предложенной сервис-провайдером (если последняя наступает позже первой).
Характеризует тщательность выполнения временнЫх обязательств сервис-провайдера перед своим клиентом. Влияет на лояльность клиента. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.). Требует внедрения системы обработки заявок на подачу услуги/сервиса.

F-CE-2c: Показатель, характеризирующий тщательность выполнения временных обязательств сервис-провайдера перед своим клиентом.
Вычисляется по формуле:
«Количество инсталляций услуги, выполненных к обещанной пользователям дате / Общее количество произведенных инсталляций»
Характеризует тщательность выполнения временнЫх обязательств сервис-провайдера перед своим клиентом. Влияет на лояльность клиента. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

F-CE-3: Показатель, характеризующий простоту пользования сервисом с точки зрения клиентов.
Вычисляется по формуле:
«Количество вопросов, заданных клиентом относительно использования предоставленного сервиса / Общее количество инсталляций данного сервиса»
Характеризует простоту пользования сервисом с точки зрения клиента. Т.е., чем меньше было задано вопросов – тем сервис является проще. Влияет на лояльность клиентов. Вместе с тем данный параметр несет еще одну важную смысловую нагрузку – он дает ответ на вопрос требуется ли переработка бизнес-процессов предоставления сервиса, программного обеспечения, элементов инфраструктуры и т.п. для снятия «напряженности»? Или же проблема в низком квалификационном уровне клиента? Может быть надо уделить больше внимания предварительному обучению и сопроводительному документированию? Цена решения вопроса может быть весьма высокой. Например, возьмем видеотрансляции. Если для видеотрансляций какого-либо материала со стороны клиента требуется скачивание и установка специального программного обеспечения, то данная услуга вряд ли окажется весьма популярной на рынке retail. А вот если просмотр видеотрансляций сделать возможным при помощи стандартного плеера, входящего в состав ОС Windows (т.е. от пользователя никаких дополнительных действий не потребуется), то в результате можно с высокой долей вероятности надеяться на привлекательность данной услуги.

F-CE-4: Показатель, характеризирующий отлаженность, наблюдаемость и управляемость технологической инфраструктурой сервис-провайдера.
Вычисляется по формуле:
«Количество неуспешных (по техническим причинам) инсталляций сервиса / Общее количество инсталляций данного сервиса»
В принципе для Датагрупа данный параметр можно было бы достаточно легко посчитать. Однако здесь существуют свои проблемы, особенно в сфере наблюдаемости и управляемости инфраструктурой. Для решения этих вопросов, как правило, используется специализированное весьма дорогостоящее программное обеспечение. Кроме того, выделяются специальные сотрудники, которые проходят специализированное обучение. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

F-OE-1a: Эффективность затратной части организации исполнительской (fulfillment) вертикали.
Показатель, вычисляемый по формуле:
«Затраты на организацию сквозного fulfillment-процесса инсталляции сервиса от заказа до его активации / Усредненный доход от одной новой инсталляции данного сервиса»
Отображает эффективность затратной части организации fulfillment-вертикали. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.). Один из самых насущных показателей. Его мониторинг способен дать ответ на вопрос эффективности и продуманности обеспечения подачи пользователям различных типов услуг и сервисов.

F-OE-1b: Эффективность затратной части организации службы продаж.
Показатель, вычисляемый по формуле:
«(Затраты на функционирование службы продаж / Суммарное количество обработанных заявок на подачу услуги) / Усредненный доход от одной новой продажи данного сервиса»
Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.). Довольно важный показатель, демонстрирующий наряду с эффективностью затрат на обеспечение продаж возможности усовершенствования данной службы в плане экономии средств, затрачиваемых на её функционирование.

F-OE-1c: Удельный вес суммарных затрат на функционирование исполнительской вертикали относительно OpEx-затрат.
Показатель, вычисляемый по формуле
«Общие затраты на функционирование fulfillment-вертикали службы продаж / OpEx-затраты на функционирование службы продаж»
Описывает суммарные затраты на функционирование исполнительской (fulfillment) вертикали относительно OpEx-затрат. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.)

F-OE-1d: Эффективность канала продаж.
Показатель, вычисляемый по формуле:
«Доход от продажи посредством определенного канала продаж / Суммарный доход от продаж»
Характеризует эффективность того, либо иного канала продаж. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

F-OE-1e: Эффективность затратной части функционирования канала продаж.
Показатель, вычисляемый по формуле:
«Доход от продаж посредством определенного канала продаж / Суммарные затраты на функционирование данного канала продаж»
Характеризует эффективность затрат на функционирование того, либо иного канала продаж. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.)

F-OE-2a: Среднее время от момента поступления заявки клиента на услугу до активации услуги для всей fulfillment-вертикали.
Начальное время – момент регистрации заявки пользователя на услугу. Конечное – момент подтверждения клиентом того, что его заявка удовлетворена надлежащим образом.
Характеризует потенциальные возможности усовершенствования функционирова-ния всей fulfillment-вертикали. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

F-OE-2b: Среднее время от момента поступления заявки клиента на услугу до активации услуги через метапроцессный блок (блоки 2-5 – см. рис. №4).
Начальное время – момент регистрации заявки пользователя на услугу. Конечное – момент подтверждения клиентом того, что его заявка удовлетворена надлежащим образом с разбиением процессов fulfillment-вертикали на соответственные стадии (selling --> Order Handling --> Resource Provisioning --> Service Configuration --> Activation).
Характеризует потенциальные возможности усовершенствования функционирования отдельных стадий fulfillment-вертикали. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

Рисунок №4. Метапроцессный блок подачи услуги пользователю

F-OE-3a: Уровень качества обработки отделом продаж пользовательских заявок.
Показатель, вычисляемый по формуле:
«Количество плохо обработанных (требующих переделки) отделом продаж заявок на подачу сервиса / Общее количество заявок, поступивших для обработки в отдел продаж»
Характеризует потенциальные возможности усовершенствования организации продаж.

F-OE-3b: Среднее время, требующееся для повторной обработки заявки (или исправления ошибки в ней) в пределах процессов fulfillment-вертикали.
Характеризует потенциальные возможности усовершенствования организации продаж.

F-OE-6: Эффективность затрат на построение и поддержку инфраструктуры сервис-провайдера с точки зрения приносимых ею общих доходов.
Вычисляется по формуле:
«((CapEx / Предполагаемое количество лет окупаемости) + OpEx) / Суммарный доход, обеспеченный службой продаж»
Характеризует эффективность затрат на построение инфраструктуры SP с точки зрения приносимых ею общих доходов.

Бизнес-метрики по обеспечению функционирования сервисов, используемых клиентами (Assurance)

A-CE-2: Среднее время разрешения инцидента.
Измеряется от момента получения сообщения об инциденте до момента подтверждения этим пользователем того факта, что инцидент был успешно разрешен и клиентский сервис возобновил свое нормальное функционирование.
Характеризует «расторопность» соответственных служб сервис-провайдера в разрешении инцидентов, имеющих влияние на предоставляемые пользователям услуги. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.). Влияет на лояльность клиентов. Требует внедрения системы регистрации инцидентов.

A-CE-4a: Показатель, характеризирующий эффективность и «добросовестность» соответственных служб сервис-провайдера в разрешении инцидентов, имеющих влияние на предоставляемые пользователям услуги.
Вычисляется по формуле:
«Количество повторных пользовательских сообщений об инциденте / Общее количество пользователей, сообщивших об инциденте»
Характеризует эффективность соответственных служб сервис-провайдера в разрешении инцидентов, имеющих влияние на предоставляемые пользователям услуги. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.). Влияет на лояльность клиентов. Требует внедрения системы регистрации инцидентов.

A-CE-4b: Показатель доли клиентов, работающих на основе SLA с сервис-провайдером, относительно числа всех клиентов.
Вычисляется по формуле:
«(Количество клиентов с SLA / Количество всех клиентов) * 100%»
Характеризует долю клиентов с повышенными требованиями к качеству услуг в общем количестве клиентов. Помогает в сегментировании клиентов (например, retail, SMB, Enterprise, Corporate, Government и т.п.).

A-CE-4c: Показатель среднего количества рапортов о проблемах, которые приходятся на одного пользователя.
Вычисляется по формуле:
«Суммарное количество рапортов о проблемах / Количество всех пользователей»
В случае малых величин может умножаться на фиксированный коэффициент-постоянную (например, на 10,000).
Характеризирует усредненную «проблемность» клиента. Может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

A-CE-5: Доступность услуги (service availability) для пользователя (за отчетный период).
Вычисляется по формуле:
«(Общее время предоставления услуги клиенту согласно контракта с сервис-провайдером - Общее время недоступности услуги) * 100% / Общее время предоставления услуги клиенту согласно контракта с сервис-провайдером»
«Общим временем недоступности услуги» считается как время недоступности услуги ввиду нештатных ситуаций, так и время недоступности услуги, затраченное на произведение плановых мероприятий (обслуживание, профилактика и проч.).
Может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

A-CE-6: Показатель, характеризирующий понимание, опыт и отработанность механизмов обеспечения качества сервиса.
Вычисляется по формуле:
«Количество инцидентов, затрагивающих SLA / Общее количество подписанных SLA»
Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.). Требует внедрения системы регистрации инцидентов.

A-CE-6b: Показатель доли проблем, своевременно и надлежащим образом решенных (как описано в SLA) сервис-провайдером, в общем количестве зарегистрированных проблем, имеющих влияние на SLA.
Вычисляется по формуле:
«Количество своевременно решенных проблем / Общее количество всех проблем»
Характеризует уровень компетентности сервис-провайдера по отношению к своим VIP-клиентам (работающих по SLA). Может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

A-OE-1a: Эффективность затрат на функционирование всей вертикали обеспечения с точки зрения уровня общих доходов от продаж.
Показатель, вычисляемый по формуле:
«Стоимость всей системы обеспечения функционирования сервисов (assurance) / Суммарный доход, приносимый в результате всех продаж»
Характеризует эффективность затрат на функционирование всей вертикали assurance с точки зрения уровня общих доходов от продаж. Показатель общих доходов от продаж берется после вычета всех скидок пользователям (т.е. реальный доход, до выплаты налогов и проч.).

A-OE-1b: Эффективность затрат на функционирование всей вертикали обеспечения с точки зрения уровня общих расходов на поддержание продаж сервисов и услуг.
Показатель, вычисляемый по формуле:
«Стоимость всей системы обеспечения функционирования сервисов (assurance) / OpEx-затраты на функционирование службы продаж»
Характеризирует эффективность затрат на функционирование всей вертикали assurance с точки зрения уровня общих расходов на поддержание продаж сервисов и услуг.

A-OE-1c: Эффективность процессов, связанных с обеспечением поддержки SLA, с точки зрения уровня общих доходов от продаж.
Показатель, вычисляемый по формуле:
«Годичные расходы на систему обеспечения контроля за исполнением SLA / Годичный доход, приносимый в результате всех продаж»
Показатель годичных доходов от продаж берется после вычета всех скидок пользователям (т.е. реальный доход, до выплаты налогов и проч).

A-OE-2a: Среднее время разрешения проблем, связанных с нарушением работоспособности сервисов, предоставляемых на основе SLA-соглашений с клиентом.
Представляет собой отношение суммы временных периодов (от регистрации до закрытия trouble ticket’ов) к общему количеству trouble ticket’ов.
Характеризует эффективность процессов, связанных с обеспечением поддержки SLA.

A-OE-2b: Среднее время разрешения проблем, связанных с нарушением работоспособности сервисов, предоставляемых на основе SLA-соглашений с клиентом.
То же самое, что и предыдущая метрика (A-OE-2a). Но отдельно для различных групп (например, типов сервисов, пользовательских групп, стадий решения проблем, отдельных процессов и т.д.)
Характеризует эффективность процессов, связанных с обеспечением поддержки SLA, но на более подробном уровне.

A-OE-3a: Распределение проблем по их типу.
Показатель, вычисляемый по формуле:
«Количество проблем типа Х / Общее количество проблем»
Характеризирует наиболее часто встречающиеся проблемы и потенциальные возможности дальнейшего повышения качества услуг.

A-OE-3b: Количественный показатель, характеризирующий зависимость времени восстановления сервисов после аварий по отношению к времени планового обслуживания этих сервисов.
Вычисляется по формуле:
«Среднее время ремонта / Общее время, затрачиваемое на обслуживание функциональности сервисов»
В параметр «Общее время, затрачиваемое на обслуживание функциональности сервисов» входит кроме времени ремонта еще и разные плановые мероприятия по обслуживанию и проч.. Одним словом, все время, которое тратится на обслуживание обеспечивающей (assurance) вертикали.
Характеризует зависимость времени восстановления сервисов после аварий по отношению к времени планового обслуживания этих сервисов.

A-OE-3c: MTBF (среднее время наработки инфраструктуры предоставления сервисов на отказ с точки зрения количества trouble ticket’ов за отчетный период). Внимание! в данном случае определение MTBF, приводимое в рекомендациях TeleManagement Forum’a, кардинально отличается от общепринятого в телекоммуникациях!
Вычисляется по формуле:
«MTBF = (RSST - SOT) / NOTT»
Где
RSST = «размер» инфраструктуры, участвующей в формировании доходов оператора, например, (количество активных портов, транков и проч. * 30 дней * 24 часа * 60 минут),
SOT = суммарный простой системы за определенный период (вызванный аварией или плановыми работами, но не ошибками пользователей) * количество trouble ticket’ов за этот период,
NOTT = количество закрытых trouble ticket’ов за отчетный период * 24 часа * 60 минут.
Одна из характеристик надежности услуги/сервиса/ресурса. Чем эта метрика имеет бОльшее значение, тем лучше (т.е., система обладает более высокими параметрами надежности в эксплуатации).
При рассмотрении «среднего времени наработки инфраструктуры предоставления сервисов на отказ» полностью учитывается вся технологическая инфраструктура сервис-провайдера, формирующая клиентский сервис/услугу.
Пример вычисления:
RSST = 15606 портов/на_сервис * 30 * 24 * 60 = 674179200 минут
SOT = 213,7 минут * 4792 trouble ticket’ов = 10240504 минуты
NOTT = 4792 trouble ticket’ов * 24 * 60 = 6900480
Отсюда, MTBF = (674179200 минут - 10240504 минуты) / 6900480 = 96,2 дня

Billing бизнес-метрики

B-CE-1a: Количественный показатель, отображающий предпочтения клиентов конкретным каналам отправки счетов.
Вычисляется по формуле:
«Количество счетов, отправленных по каждому отдельному каналу / Общее количество отправленных счетов»
Каналом отправки может быть: почта, e-mail, факс, нарочный и т.д. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).
Достаточно важный показатель, указывающий на то развитие каких каналов отправки счетов необходимо развивать в первую очередь. В определенной степени влияет на лояльность клиентов.

B-CE-1b: Количественный показатель, отображающий предпочтения клиентов конкретным формам оплаты.
Вычисляется по формуле:
«Количество платежных транзакций, осуществленных по каждой отдельной форме оплаты / Общее количество произведенных транзакций»
Формы оплаты могут быть: нал, банковский безнал, почтовый перевод, webmoney и т.д.. В определенной степени влияет на лояльность клиентов. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

B-CE-4a: Количественный показатель, отображающий ситуацию с платежами, дебетовыми остатками и дисциплиной платежей.
Вычисляется по формуле:
«Количество повторных счетов и счетов, в которые вошли остатки предыдущих периодов / Общее количество вовремя выписанных счетов»
Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

B-CE-4b: Среднее время, отсчитываемое от даты закрытия биллингового периода до даты отправки счетов на оплату по данному биллинговому периоду.
Характеризует ситуацию с «проворотливостью» и эффективностью работы бухгалтерии/службы выписки счетов клиентам. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

B-CE-4c: Количественный показатель, характеризирующий ситуацию с тщательностью и аккуратностью работы бухгалтерии, службы выписки счетов клиентам и прочих связанных подразделений.
Вычисляется по формуле:
«Количество счетов, выписанных с ошибками / Общее количество выставленных счетов»
Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

B-CE-5: Количественный показатель, характеризирующий своевременность и доступность предоставления пользователю касающейся его биллинговой информации.
Методы расчета данной бизнес-метрики зависят от характера биллинговых бизнес-процессов у сервис-провайдера.

B-OE-1a: Эффективность процесса подготовки и выписки счетов.
Показатель, вычисляемый по формуле:
«Стоимость выписки счета одному клиенту / Общая сумма выписанных счетов»
Характеризует эффективность одной из составляющей биллингового процесса. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

B-OE-1b: Эффективность автоматизации процесса подготовки и выписки счетов.
Показатель, вычисляемый по формуле:
«Количество счетов, выписка которых требует ручного вмешательства / Общее количество счетов»
Характеризует эффективность автоматизации одной из составляющей биллингового процесса и дает ориентиры для её усовершенствования. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

B-OE-1c: Затратная эффективность биллингового процесса.
Показатель, вычисляемый по формуле
«Стоимость сбора всего дохода / Общий доход»
Характеризует удельный вес затратной части биллингового процесса по отношению к его «полезной» функциональности. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

B-OE-1d: Эффективность биллингового процесса для обеспечения продаж.
Показатель, вычисляемый по формуле:
«Общая стоимость процессов биллинга всего, что продала служба продаж / Общий OpEx на службу продаж»
Характеризует удельный вес затратной части биллингового процесса, обеспечивающего службу продаж по отношению к операционным затратам на службу продаж. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

B-OE-2a: Среднее время, отсчитываемое с даты предположительного (предполагает служба продаж) закрытия биллингового периода до даты готовности счетов к отправке (но не самой отправки!).
Готовность счета к отправке предполагает наличие готовых бумажных счетов, созданных e-mail-счетов и проч.
Характеризует «отлаженность» ситуации с оформлением счетов клиентам. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов, каналам сбыта, формам оплаты и проч.).

B-OE-2b: Средний срок получения платежа.
Это среднее число дней, необходимое для взыскания дебиторской задолженности. Рассчитывается как отношение среднего за период размера дебиторской задолженности, умноженного на количество дней в периоде, к чистому объему продаж за период (или, что тоже самое, как отношение среднего за период размера дебиторской задолженности к среднему за период дневному объему продаж).
Характеризует эффективность и оперативность менеджмента службы продаж.

B-OE-3a: Эффективность качества реализации биллингового процесса.
Показатель, вычисляемый по формуле
«Стоимость устранения ошибок в биллинге / Доход, полученный в результате биллинга»

B-OE-3b: Период погашения убытков от ошибок биллинга/счетов.
Рассчитывается как отношение среднего за период размера убытков от бухгалтерских ошибок, умноженного на количество дней в периоде, к чистому объему дохода по выписанным счетам (или, что тоже самое, как отношение среднего за период размера убытков от бухгалтерских ошибок к среднему за период дневному доходу по выписанным счетам)
Характеризует эффективность биллингового процесса.

B-OE-3c: Эффективность биллингового процесса с точки зрения оценки возможного уровня потерь доходов, потенциальных возможностей устранения (неоправданных) потерь времени и средств.
Показатель, вычисляемый по формуле:
«Количество SDR, посчитанных за ошибочные / Общее количество SDR»
SDR – session detail records (в данном случае это протокол обсчитывания первичных статистических данных, на основании которых выписываются биллинговые счета).
Метрика характеризует эффективность биллингового процесса, приблизительный уровень потери доходов и потенциальные возможности с точки зрения устранения (неоправданных) потерь времени и средств.

B-OE-3d: Эффективность биллингового процесса и его потенциальные возможности с точки зрения устранения (неоправданных) потерь времени и средств.
Показатель, вычисляемый по формуле:
«Общая цифра долгов клиентов, списанных службой продаж / Общая цифра дохода, поступившего от службы продаж»

B-OE-3e: Эффективность биллингового процесса и его потенциальные возможности с точки зрения утечки доходов.
Показатель, вычисляемый по формуле:
«Сумма утечки доходов / Общая цифра доходов, прошедших через биллинговые процессы»
«Сумма утечки доходов» может подразделяться в соответствии с различными причинами. Т.е., формула может применяться для различных типов утечек доходов.
Метрика характеризует эффективность биллингового процесса и потенциальные возможности с точки зрения устранения (неоправданных) потерь времени и средств.

(продолжение следует)

середа, 29 жовтня 2008 р.

KPI для сервис-провайдера. Часть первая.

В первой (если не учитывать преамбулу) части документа "KPI для сервис-провадеров" будут рассмотрены следующие пункты:
  • Общая часть рекомендаций TMForum’a
  • Описание бизнес-метрик в соответствии с предложенной структурой доменов и бизнес-процессов
  • Общие бизнес-метрики
  • Бизнес-метрики по работе с клиентами (Customer Management)
------------------
Общая часть рекомендаций TMForum’a


Рассматриваемые в данном документе показатели вызваны к жизни необходимостью на что-то ориентироваться в непрерывном и динамичном процессе развития бизнеса телекоммуникационного сервис-провайдера. Иначе невозможно оценить эффективность того, либо иного действия управленческого, финансового, или технологического характера, призванного усовершенствовать существующие на данный момент бизнес-процессы.
Рекомендованные TeleManagement Forum’ом количественные и качественные показатели, характеризирующие эффективность бизнеса сервис-провайдера за отчетный период, получили общее название бизнес-метрик. Структура этих бизнес-метрик описывается с помощью трех доменов (см. рисунок №1):
  • Доход и рентабельность: предоставляет метрики, основанные на финансовых показателях (Revenue & Margin).
  • Уровень обслуживания пользователей: предоставляет метрики для оценки деятельности сервис-провайдера со стороны Клиентов - фактически данные метрики описывают лояльность клиентов (Customer Experience).
  • Операционная эффективность: предоставляет метрики для оценки стоимости и издержки движущих факторов бизнес деятельности сервис-провайдера (Operational Efficience).

Рисунок №1. Общая доменная структура бизнес-метрик

В свою очередь каждый домен содержит определенный набор метрик, описывающих характеристики этого домена (см. рис. №2).

Рисунок №2. Структура наборов бизнес-метрик (подоменно)

Доход и рентабельность
  1. Соотношение «Рентабельность/Доход» - описывает общую прибыльность предлагаемого сервиса
  2. Соотношение «OpEx/CapEx» - описывает соотношение операционных издержек к капитальным затратам (эффективность затрат на построение инфраструктуры)
  3. Соотношение «OpEx/Доход» - описывает соотношение операционных издержек к величине дохода (эффективность затрат на построение системы извлечения доходов)
Уровень обслуживания пользователей
  1. Существующие у сервис-провайдера каналы сбыта своих услуг (например, web-доступ, заказ по телефону, живой человек-продавец, торговый офис и проч.)
  2. Общее время невозможности воспользоваться услугами – суммарное время, затрачиваемое сервис-провайдером на внутренние процессы, ограничивающие (или приводящие к невозможности) возможность пользователя воспользоваться сервисами (в т.ч. периоды различных технологических работ и восстановления системы после аварий)
  3. Удобство и простота работы – например, легкость инсталляции софта, хорошая документация (help) и проч.
  4. Точность и тщательность – уровень выполнения сервис-провайдером различных своих обещаний пользователю
  5. Доступность контактных лиц – насколько пользователю легко контактировать с лицами, указанными сервис-провайдером для контактов
  6. Уровень безопасности – (рекомендации будут выданы TMF в будущем)
  7. Гибкость ценовой политики – существование нескольких различных тарифных механизмов при выборе пользователем ценовых вариантов
Операционная эффективность
  1. Стоимость процессов – четкая известная величина себестоимости каждого бизнес-процесса
  2. Время длительности процессов. В смысле общее время длительности процесса. Сюда входит время ожидания, время завершения процесса, а также фактически затраченное процессом время
  3. Ошибки в работе и переделки, т.е. количество ошибок и переделок одной и той же работы
  4. Простота в организации процессов, т.е. отсутствие сложных процессов - (рекомендации будут выданы TMF в будущем)
  5. Гибкость и автоматизация в организации процессов, т.е. возможность и быстрота приспосабливаться к изменениям - (рекомендации будут выданы TMF в будущем)
  6. Утилизация ресурсов при функционировании процессов, т.е. эффективность рабочего персонала сервис-провайдера и использования ресурсов
Все перечисленные наборы бизнес-метрик рассматриваются в контексте следующей структуры бизнес-процессов:
  • Взаимодействие с клиентами (Customer management). На практике - это, например, кусок CRM-системы, отвечающая за функции Contact Centre
  • Исполнение (предоставление/активация сервисов, Fulfillment)
  • Обеспечение (Assurance)
  • Биллинг (Billing)
Сводная таблица по количеству бизнес-метрик в соответствии с предложенной структурой бизнес-процессов приведена ниже на рис. №3. Все эти метрики будут приведены и рассмотрены в оставшейся части документа.

Рисунок №3. Сводная таблица по количеству бизнес-метрик

Согласно рекомендаций TeleManagement Forum’а каждой метрике присваивается некий идентификатор, указывающий группу метрик и положение метрики в группе:
  • G - Общие метрики;
  • CM – Метрики взаимодействия с клиентами;
  • F – Исполнение процессов услуг;
  • A – Обеспечение функционирования процессов услуг;
  • B – Биллинг.
С другой стороны имеем такую доменную идентификацию:
  • RM – Доход и Рентабельность;
  • CE – Уровень Обслуживания Пользователей;
  • OE – Операционная Эффективность.
Описание бизнес-метрик в соответствии с предложенной структурой доменов и бизнес-процессов
Общие бизнес-метрики

G-RM-1: Показатель прибыльности (до уплаты налогов) предлагаемых сервисов по отношению к их доходности (обороту).
Вычисляется по формуле:
«Рентабельность / Доход»
Характеризует одну из сторон финансовой привлекательности сервисов с точки зрения сервис-провайдера. Данный показатель интересно обсчитывать, как по отношению к сервис-провайдеру в целом, так и по отношению к каждой предоставляемой им услуге отдельно.

G-RM-2: Показатель стоимости владения инфраструктурой по отношению к капитальным затратам на ее создание.
Вычисляется по формуле:
«OpEx / CapEx»
Характеризует оптимальность капитальных затрат с точки зрения последующей минимизации текущих операционных расходов.

G-RM-3: Показатель операционных затрат на функционирование сервисов по отношению к их доходности.
Вычисляется по формуле:
«OpEx / Доход»
Характеризует эффективность операционных затрат на функционирование сервисов с точки зрения их общей доходности.

G-RM-4: Показатель доли доходов от определенного типа сервиса в суммарных доходах от всех типов сервисов.
Вычисляется по формуле:
«(Доход от определенного сервиса / Общий доход) * 100%»
Характеризует доходность того либо иного сервиса в общей структуре доходов сервис-провайдера. Позволяет руководителю сервис-провайдера делать вывод о целесообразности поддержки и развития определенного клиентского сервиса.

G-RM-5a: Показатель темпов привлечения новых клиентов за отчетный период.
Вычисляется по формуле:
«(Количество приобретенных пользователей на данную услугу / Количество всех пользователей данной услуги) * 100%»
Характеризует привлекательность и перспективность услуг сервис-провайдера с точки зрения их потребителей.
Может считаться как по всем услугам/сервисам (суммарно), так и раздельно по каждой услуге.

G-RM-5b: Показатель темпов потерь клиентов за отчетный период.
Вычисляется по формуле:
«(Количество потерянных пользователей данной услуги / Количество всех пользователей данной услуги) * 100%»
Характеризует негативную динамику и бесперспективность услуги сервис-провайдера с точки зрения потребителей.
Может считаться как по всем услугам/сервисам (суммарно), так и раздельно по каждой услуге.

Бизнес-метрики по работе с клиентами (Customer Management)

CM-CE-1: Распределение обращений по каналам сбыта.
Показатель, вычисляемый по формуле:
«Количество контактов каждого канала сбыта / Общее количество контактов по всем каналам сбыта»
Характеризует эффективность функционирования конкретного канала сбыта. Может считаться как по разным каналам сбыта, так и по иным фокус-группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).
Показатель весьма важный. Например, сервис-провайдер может внедрить доставку услуги конечному потребителю, используя некоторое специфическое программное обеспечение, затратив при этом несколько месяцев работы, денег, нервов и перестраивая под эти нужды свою инфраструктуру. В дополнение, после организации такого канала продвижения продуктов сервис-провайдер будет постоянно нести издержки по обеспечению функционирования этого канала продажи. Но может оказаться так, что данным каналом практически никто не будет пользоваться и деньги окажутся «выброшенными в трубу».

CM-CE-2a: Среднее время реакции на запрос пользователя.
Показатель измеряется от момента регистрации запроса пользователя до момента выдачи ему какого-либо ответа, или подтверждения.
Характеризует эффективность функционирования у сервис-провайдера группы процессов «Управление взаимодействием с клиентами» («Customer Management Interface») и ее взаимодействия с другими взаимосвязанными процессами. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.). Достаточно сильно влияет на лояльность клиентов. Для ведения статистики по данному показателю изначально необходима внедренная система регистрации и обработки заявок и обращений клиента.

CM-CE-2b: Среднее время успешного выполнения пользовательского запроса сервис-провайдером .
Показатель измеряется от момента регистрации запроса пользователя до момента подтверждения этим пользователем того факта, что его запрос был отработан сервис-провайдером успешно и до конца.
Характеризует эффективность работы службы сервиса и ее взаимодействия с другими подразделениями сервис-провайдера. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.). Под службой сервиса в примитивном варианте можно понимать несколько выделенных сотрудников с единой точкой доступа (телефон, факс, электронная форма, специальный доступ на сайте), которые выполняют функции общения с клиентами по всех интересующих их проблемах и диспетчерской по отношению к другим подразделениям. Важным аспектом функционирования такой службы является наличие строго описанных процедур и обязанностей сотрудников данного подразделения.

CM-CE-2c: Доля оперативно (при первом же обращении) выполненных клиентских запросов.
Показатель, вычисляемый по формуле:
«Количество сервисных обращений, успешно отработанных при первом же контакте пользователя / Общее количество сервисных обращений»
Является мерилом эффективности решения проблемы пользователя при первом же контакте. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.). Для ведения статистики по данному показателю изначально необходимо наличие нормально действующей службы сервиса и внедренной системы регистрации и обработки пользовательских заявок/запросов.

CM-CE-3a: Легкость и простота получения услуг сервис-провайдера.
Показатель, вычисляемый по формуле:
«Количество сервисных обращений / Общее количество пользователей»
При большом количестве пользователей для удобства может умножаться на какой-нибудь коэффициент (например, на 1000). Характеризует легкость и простоту использования сервисов, предоставляемых сервис-провайдером. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.). Для ведения статистики по данному показателю необходимо наличие внедренной системы регистрации и обработки обращений пользователей.

CM-CE-3b: Степень неудовлетворенности клиентов определенными темами. Показатель, вычисляемый по формуле:
«Количество сервисных обращений по определенной теме / Общее количество сервисных обращений»
Характеризует наиболее типичные, «больные» для пользователей темы. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.). Достаточно важный показатель. Кроме того, что влияет на лояльность клиентов, может указывать на определенные «болезненные процессы» и недоработки в жизнедеятельности сервис-провайдера. Для ведения статистики по данному параметру также требуется система регистрации пользовательских обращений.

CM-CE-5: Эффективность оказания сервисной поддержки клиентам.
Показатель, вычисляемый по формуле:
«Количество отвергнутых (клиент не дождался на линии) сервисных обращений / Общее количество сервисных обращений»
Характеризует эффективность оказания сервис-провайдером сервисной поддержки. Влияет на лояльность клиента. Для обсчета требует внедрения системы регистрации клиентских обращений. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

CM-OE-1a: Финансовая привлекательность сервиса (продукта).
Показатель, вычисляемый по формуле:
«Сумма затрат на функционирование сервиса / Операционный доход от сервиса»
Характеризует бизнес-привлекательность сервиса для сервис-провайдера. Для мониторинга достаточно владеть финансовой информацией необходимого уровня детализации.

(продолжение следует)

Чисто технічно-адміністративна ремарка. Скоріше навіть пропозиція.

Я собі подумав, що коли у народу виникає бажання щось обговорити, то в каментах блогу це робити дуже незручно. Репліку якусь видати - так, але аж ніяк не вести повноцінне обговорення.
То звертаюсь до нових читачів (бо старі в курсі): в таких випадках можна (і таки imho доцільно) користуватися списком розсилки [Lean-Operators], тематика якого тотожня з "професійною" частиною цього блогу. Так що підписуйтесь там і вперед. Заодно ще можете проглянути архів. Там свого часу досить цікаві дискусії проводились, а також викладувались не менш цікаві матеріали.

Починаю нову тему "KPI для сервіс-провайдера". Вважайте, що це преамбула.

"Неизмеряемо - неуправляемо"
/(С) Unknown/

За останні 4 дні трафік мого блогу різко виріс :). За рахунок нових відвідувачів, левова частка яких проявляє тенденцію перейти в розряд постійних. Значить їм цікаво. Це найкраща для мене подяка. Дякую вам всім.
Зі своєї сторони всемірно прагнутиму підтримати цю тенденцію і ще активніше пропонувати увазі шановної аудиторії якнайцікавіші (на мій погляд, звичайно) матеріали - результати моєї праці - котрі мають стосунок до телко-бізнесу. Як колись давно, десь в році 1992, чи 1993, говорив старий мій знайомий: "Не волнуйтесь. Мы многое вам расскажем, многое покажем. Всего, конечно, не расскажем. Просто потому, что и сами всего не знаем" :)))
Більше 2-х років тому постало переді мною завдання проаналізувати ситуацію з KPI (Key Performance Indicators), характерних для бізнесу саме сервіс-провайдерів (зазначу, що в даному контексті термін "сервіс-провайдер" вживається в понятті більш широкому, ніж "телко-оператор". Тобто останній вважається підмножиною першого). На той час я вже трохи орієнтувався в ідеях та напрацюваннях ТелеМенеджмент Форуму (деякі представники "холдінгу", котрим по суті є нинішня моя кантора-працедавець, на той час вже більше, ніж півроку були членами TMF, і на мене була покладена роль technical & administrative contacts між ними та власне TMF. Саме ще й тому я мав доступ практично до всіх як approved так і evaluated документів TMF. І навіть до багатьох матеріалів робочих груп TMF. Важко передати те захоплення, котре мене переслідувало, коли я запоєм знайомився з ними...). Одним словом, завдання було цікавим, першоджерела - на руках. З ентузіазмом я взявся до роботи і через якийсь час видав на гора першу версію більш-менш цілісного документу. З плином часу він трохи перероблявся в сторону доповнення KPI'ями (тому що робоча група TMF, котра займалася питаннями KPI/KQI, не стояла на місці), редагування стилістики та розширення опису самих KPI для кращого розуміння манагерами-неінженерами (типу "що простою мовою означає той, чи інший KPI", "як їх вираховувати і з яких вихідних даних" і т.п.). Наостанок мною був добавлений загальний розділ "що робити зі всім набором наявних KPI для найбільш ефективного практичного їх використання". Цей розділ грунтується на матеріалах знайдених мною онлайн-джерел, основні з яких - це досвід колег-практиків із Росії. Назагал можу сказати, що десь на 75% основними джерелами даної роботи послужили наступні ресурси:
Отож, з наступного допису починаю публікацію теми "KPI для сервіс-провайдера". (Для кращого її засвоєння дуже добре було б, щоби читачі володіли основними відомостями про eTOM - еталонну карту бізнес-процесів телко-операторів). Я ще не знаю на скільки частин ця тема буде розбита, бо за один раз розмістити весь документ точно не матиму змоги. Думаю, що все залежатиме від мого вільного часу. Структура документа матиме наступний вигляд:
  • Общая часть рекомендаций TMForum’a
  • Описание бизнес-метрик в соответствии с предложенной структурой доменов и бизнес-процессов
  • Общие бизнес-метрики
  • Бизнес-метрики по работе с клиентами (Customer Management)
  • Бизнес-метрики по предоставлению/активации сервисов клиентам (Fulfillment)
  • Бизнес-метрики по обеспечению функционирования сервисов, используемых клиентами (Assurance)
  • Billing бизнес-метрики
  • Приложение «Общая информация о KPI»
  • Показатели продаж
  • Единый отчет для директора
  • План и факт
  • Как часто следует планировать показатели
  • Не только финансы
  • Как часто нужно контролировать показатели
  • Как внедрить KPI
Приємного всім читання.

P.S. Хочу лише нагадати, щоби народ не плутав KPI з SLA-параметрами. Це зовсім різні речі, хоча в окремих випадках інколи в ролі других можуть виступати перші. Але жодної закономірності в цьому нема. Назагал простіше таку ситуацію вважати звичайним співпадінням.

вівторок, 28 жовтня 2008 р.

Так що ж віддавати на outsourcing?

Я вже торкався теми аутсорсинга стосовно операторів в статтях "Аутсорсинг: новий елемент корпоративної стратегії телко-операторів та сервіс-провайдерів" та "Взаимоотношения операторов с системными интеграторами и аутсорсерами".
А сьогодні (з подачі Андрія Стесіна, ось тут його ЖЖ) на чудову лаконічну фразу наткнувся у анонсі книги Клейтон Крістенсена, Скотта Ентоні, та Еріка Рота "Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений" як відповідь на питання, винесене в сабдж:
...если определенный вид деятельности [компании] никак не влияет на те потребительские свойства продукта, которые наиболее важны для покупателей, то этот вид деятельности лучше передать внешним поставщикам.
Проте, все-таки хочу сам (і запрошую інших) подумати: а чи для всіх бізнес-моделей це твердження вірне? Образно кажучи, достатньо навести приклад, коли непрофілюючі види діяльності, котрі не впливають на цінність продукту з точки зору його споживача, все-таки відіграють значну роль в діяльності компанії, і їх з якихось причин неможливо віддати на аутсорсинг. (Тут відразу чомусь спала на думку "подвійна" бухгалтерія в постсовку :).

понеділок, 27 жовтня 2008 р.

Неслаба ангіна та висока температура :(

Реально десь із середи (на минулому тижні) відчув себе не зовсім здоровим. Але нічого серйозного не було (просто дискомфорт в носоглотці) то й ігнорував дану ситуацію аж до позавчора (суботи). А в суботу вже конкретно "зачепило". І найгірше - це не загальний стан здоров'я, а повна відсутність бажання хоч щось робити. В т.ч. і вести блог :). Ну але вже з обіду відчув, що справа явно йде на поправку. Так що сподіваюся завтра зранку вже буду "живчиком" :).
Народ, бажаю всім міцного здоров'я!

субота, 18 жовтня 2008 р.

Цікава "фішка" при проведенні співбесід з кандидатами на керівну посаду

Сьогодні прочитав на якомусь із форумів E-xecutive.Ru месидж одного з топ-менеджерів, котрий поділився сабджем. Сказав, що часто застосовує цей прийом на практиці і він є досить ефективним.
Одним словом, під час співбесіди кандидату на посаду помимо всіх стандартних питань та процедур ставиться ще й завдання знайти рішення кейсу, який являє собою реальну задачу, що стоятиме перед переможцем відбірного конкурсу. З наступним захистом (можливо, публічним. Із залученням майбутніх колег відповідного профілю та спеціалізації) цього рішення.
Що це дає? Думаю, як мінімум:
  • відфільтровує кандидатів-ламерів та кандидатів-демагогів :)
  • демонструє не лише теоретичні (бібліографічні) знання кандидата, а і його вміння орієнтуватися в практичних речах (гнучкість розуму та інтелектуальні здібності, потрібні саме для роботи)
  • надає інформацію про "сумісність" кандидата з майбутнім робочим колективом
Звичайно, даний прийом годиться не всюди, не завжди та не для всіх посад. Проте раціональне зерно в ньому мабуть таки є.

Три поради сервіс-провайдерам щодо стратегії виживання під час загальної економічної кризи

Прийшла мені по списку розсилки нещодавно (16.10.2008) стаття Тома Ноулле (Tom Nolle), президента корпорації CIMI на тему сабджу. Оскільки тема є актуальною, то хочу тут привести основний лейтмотив цієї статті (тезисно, бо дослівний переклад облом робити, та й не бачу особливої необхідності). Прошу завважити, що:
  1. Стаття стосується економіки операторів та SP "цивілізованого" світу.
  2. Оскільки українська економіка не вельми тісно інтегрована у світову, тому логічно припустити, що прямі наслідки впливу сучасної світової економічної кризи на економіку саме українських операторів та SP не будуть настільки значними, як для "західного" світу.
Я не буду зупинятися на очевидних та банальних речах, котрі згадуються в оригінальній статті (наприклад, те, що оператори є суб'єктами глобальної економічної екосистеми, і тому любі "конвульсії" цієї екосистеми однозначно мають вплив на процеси планування та операційної діяльності її суб'єктів), а приведу лише ті міркування , котрі здатні привернути увагу манагерів наших операторів та SP (на мій погляд, звичайно).

Отже, спочатку автор статті звертає увагу на те, що оператори постійно мусять балансувати між двома критичними факторами:
  • оскільки оператори є "громадянами" світової економічної екосистеми, то вони слідують її основним економічним трендам з точки зору довготривалої перспективи
  • цикл планування в операторському бізнесі, як правило, є значно довшим, ніж тривалість типового економічного спаду. Що надає операторам значну перевагу в порівнянні з бізнесами, котрим характерні короткотермінові цикли планування.
Окрім того телко-бізнесу характерна "багатовимірність". Цебто, з однієї сторони, в плані цільових ринків вони зосереджені як на масових (retail) користувачах, так і на корпоративних (enterprise), а з іншої сторони - на різних типах сервісів (наприклад, фіксованому та мобільному зв'язку). Така "багатовимірність" в умовах кризи дає операторам можливість зміщувати фокус (акценти) своєї діяльності з одного напрямку на інший для оптимізації своєї економічної ефективності. Хоча з іншого боку ця ж "багатовимірність" і ускладнює вибір правильної стратегії серед великої кількості можливих варіантів.

Далі автор говорить нам (і обгрунтовує), що в умовах кризи операторський retail-сектор ринку з його базовими сервісами менш чутливий, ніж enterprise-сектор. Тобто кризові явища в економіці порівняно не дуже сильно впливають на доходи операторів від retail-клієнтів (ну, ясно. Тарифи на базові сервіси для retail-клієнтів не відзначаються дорожнечею, і люди як платили по них до кризи, так і платять під час кризи).
Інша ситуація спостерігається з enterprise-сектором. Там компанії в рамках своїх стратегій виживання максимально скорочують затрати і по можливості переходять на більш дешеві тарифні плани, а то й взагалі згортають програми довготривалої співпраці (тут автор наводить деякі цифри і аргументує чому саме так відбувається, розглядаючи все з позицій enterprise-клієнтів. Зокрема зазначає, що особливо негативно світова криза впливає на цикл планування enterprise-клієнтів, що приводить до зсуву бюджетних періодів, перестраховки від нових ризиків, збільшення термінів ROI і інших негативних явищ, що примушують таких клієнтів працювати на "коротких" угодах та програмах співпраці і максимально скорочувати затрати на підтримку своїх ІТ-інфраструктур).
Далі автор приводить три рекомендації (котрі стосуються максимальної уваги оператора до потреб клієнтів), на які операторам слід звернути увагу під час планування антикризових програм:
  1. Всемірно намагатись підтримати свій бренд під час (а також до і після :) кризи. І не чекати від цього негайної та видимої віддачі. Це робота на перспективу, котра неодмінно окупиться.
  2. Бути особливо гнучким в плануванні та реакції на зміни обстановки. Оперувати більш короткими періодами планування, подрібнювати їх на фази, мати напоготові кілька варіантів реакції на несподівані зміни обстановки. Зосереджуватись не на тюнінгу існуючих сервісів та продуктів, а на послугах, критичних в цей момент для своїх клієнтів.
  3. Всемірно використовувати можливості розширення партнерських зв'язків. В кризові часи багато клієнтів міняють своїх сервіс-провайдерів, переходять на інші тарифні плани і т.п.. Використовуйте це на користь собі. Слідкуйте за тим, що відбувається.
Далі автор зупиняється на рекомендаціях щодо впливу кризових явищ на технологічні аспекти операторських інфраструктур. Звичайно, зазначаючи, що можливі варіанти :).
  1. По-перше, автор стверджує, що контроль над затратами по операційній діяльності в сфері підтримки масових послуг та продуктів є вкрай критичною справою. Управління мережевою інфраструктурою, сервісами та службами підтримки користувачів є головними затратними центрами операторського бізнесу. І можна намалювати купу стратегій по підтримці бренду, встановленню нових партнерських відносин, котрі вимагатимуть на себе затрат більше, ніж зможуть принести доходу. Швидкість випуску на ринок нових продуктів, як правило, обмежена здатністю операторів по їх впровадженню та супроводженню, а не технологіями, потрібними для функціонування цих продуктів та сервісів. Окрім того, контроль над затратами в операційній діяльності дозволить залучити зекономлені кошти для підтримки якихось капітальних програм.
  2. По-друге, сервіси мають базуватися на програмному, а не апаратному забезпеченні. Програмна платформа є гнучкішою і менш дорогою, ніж апаратна. Service-layer технології, котрі представляють собою сервер-хостинг програмного забезпечення, або програмних SDP (service delivery platforms) демонструють кращу ефективність (в плані отримання результату в перерахунку на вкладений долар), ніж інші стратегії підтримки сервісів.
  3. По-третє, аутсорсингові сервіси, хостинг-сервіси, SaaS та cloud computing (нова "фішка", buzzword :) можуть виявитися дуже прибутковими саме в умовах кризи, тому що дозволяють їх користувачам знизити свої капітальні та операційні затрати. Великі підприємства-enterprises в умовах кризи також більше зацікавлені в "тактичних", короткотермінових послугах, ніж в довгих стратегічних партнерських програмах (наприклад, по розширенню пропускної здатності філійної мережі). Приймаючи до уваги ризики своїх клієнтів, оператори тим самим здатні знизити свої власні.
Ну і завершує автор тим, що на відміну від 19 та 20 століть нинішні кризи характеризуються швидким завершенням, і слід дивитися в майбутнє з оптимізмом :))).

Поїздка на рибалку та гриби

Позавчора, тобто в четвер 16.10.2008, знову з братом Тарасом зробили спробу поспінінгувати та, якщо рибалка буде невдалою, принаймі назбирати трохи опеньків, котрих цього року в наших лісах є просто неміряно.
Виїхали дещо пізно: маршрутка з Рівного відійшла о 07-55 ранку, запізнившись на 10 хвилин від свого графіку. В дорозі ще була затримка також десь на хвилин 10 (довгий час тягнулися за якимось комбайном, оскільки не було змоги його обігнати з причини активного зустрічного руху на протязі досить довгої ділянки однорядної дороги). Ну але Бог із ним... Доїхали :).
Вже підходячи до озера (район санаторію "Червона Калина", про яке я вже багато писав і викладав фотки навколишніх краєвидів) кинулося у вічі, що хижак (щука) ніяк не проявляє себе. І закралися перші сумніви щодо успішності нашої рибалки. Так воно і сталося :-/
За 2-2,5 години спінінгування ні я, ні Тарас не побачили/відчули жодного "удару". Глухо! Ну то я зробив кілька фоток (особливо мені видалася цікавою фотка, де зображено перехід чередою корів водяної перешкоди - колишнього меліоративного каналу - див. нижче) і ми подибали на зупинку "Червона Калина", оскільки маршрутка звідти мала відправлятися в 10-35 на Рівне.


Проте роз'їжджатися по хатах нам ще було облом. Вирішили зайти в ліс. Походивши трохи по лісі (див. нижче пару фоток) ми двічі присідали на галявинах для того, щоби перекусити 8-)


Аж так азартно гриби ми з Тарасом вже не збирали, хоча запросто можна було за короткий час набрати по відру опеньків. Але подзвонила моя Ольга (вона також в той день поїхала з колегами зі своєї роботи на гриби) і сказала, що набрала вже відра три :).
Вийшовши із лісу в районі с. Новостав, ми з Тарасом випадково зустрілися з нашим старим знайомим, допили на трьох те, що в нас ще залишилося, сфоткали не в міру наглючого пса (див. нижче), котрий видурив-таки в нас біля третини залишків закуски, і пішли проводити мене на чергову рівненську маршрутку.


Настрій, як завжди, був пречудовий. І явно відчувається, що осінь переходить в останню свою фазу. Бабине літо закінчується (пишу ці слова, а на дворі вже холодно, дощ і вітер). Ну що ж.. Чекаємо першого снігу. Бо по першому снігу спінінгування на ямах може бути дуже ефективним.

Note: Фотоапарат цього разу з собою не брав. Всі фотки були зроблені камерою мобільного телефону, так що соррі за якість.

вівторок, 14 жовтня 2008 р.

Компанія Jami. Прямий мобільний маркетинг. Я в захваті!

Я в захваті від креативщиків (та й реалізаторів ідеї) російської компанії Jami. Просто молодці!
Природньо інтегрували технології (bluetooth), інтереси багатьох upstream- та downstream-клієнтів та надзвичайно вдалу маркетингову бізнес-модель. Конкретна практична реалізація ідей Telco 2.0. Один в один!
Знайдеться хтось в Україні щоби повторити щось подібне?

Telco 2.0 «Карта бізнес-моделі»

Як я й обіцяв в попередній публікації, пропоную вашій увазі результат фундаментальної роботи Telco 2.0 Ініціативи. Фактично з цього документу "все й почалося" :).
Оригінал даної статті знаходиться за адресами:
Прошу не бити ногами за можливий недосконалий переклад - він робився більше року тому. І з того часу багато чого змінилося (було прочитано багато інших матеріалів, появилось більше розуміння, і багато термінів та фраз я би зараз вже переклав та прокоментував не так, слідуючи духу Telco 2.0).
Отже,
---------------------------------
Telco 2.0 «Карта бизнес-модели»: Часть первая, Вступление

Telco 2.0 «Карта бизнес-модели» является плодом нашей 5-тилетней напряженной работы по анализу тектонических процессов, происходящих в индустрии телекомов, медиа-индустрии, технологий и отделении сервиса сетевого взаимодействия (connectivity) от сервисов, предоставляемых приложениями.

Данная работа должна предоставлять особый интерес для тех, кто озабочен вторжением технологий и бизнес-моделей Интернета в вотчину, где до последнего времени безраздельно властвовали телко-операторы. Для таких категорий людей закономерными и важными в данных обстоятельствах являются вопросы:
  • Где мы находимся?
  • Куда мы хотим придти?
  • Каким путем нам надо двигаться к поставленной цели?
Данная работа освещает несколько наиболее важных тем, описывающих изменения, происходящие в телко-отрасли:
  • Телко-отрасль и вправду находится в процессе фундаментальных изменений – 90% респондентов нашего опроса более 560 представителей операторов согласились с утверждением, что «Телко-отрасль подвергается фундаментальным структурным изменениям на пути к Новому Мировому Порядку»
  • Размывание «уровневого» подхода (по мнению T-Mobile) в 3GSM мире является движущей силой
  • Вышеприведенное заявление также подтверждается результатами нашего опроса: около 80% респондентов согласились, что «критической движущей силой изменений в индустрии Телко является отделение функционала сети от устройств, сервисов и контента»
  • Вы должны выбрать для себя поле (рыночную стратегию), на котором будете действовать
  • Вы также должны знать свое место на этом поле (в этих рыночных нишах), т.е. какую бизнес-модель выбрать для себя
  • … и примерно 75% респондентов согласились что «[новый] мир будет требовать от операторов конкуренции радикально иного качества с новыми бизнес-моделями». Те из операторов, кто не примет данных условий, будет заведомо обречен на поражение.
Мы последовательно и постадийно изложим свои взгляды для понимания нашей карты бизнес-модели:
  • В чем заключается проблема существующих карт бизнес-моделей и нынешних взглядов на телко-мир
  • С какой целью мы пытаемся по-новому «перерисовать» мир с уклоном в другую, «нетипичную» сторону
  • Где на нашей карте расположена земля («стоимость») и море («пустота», т.е. бесполезность с коммерческой точки зрения)
  • Как интерпретировать нашу карту для управления своим бизнесом
Предупреждение
Наша карта не является абсолютно точной и завершенной! Это, скорее, «ручные наброски карандашом», а не топографические спутниковые снимки высокой точности. И для целостной картины эти ручные зарисовки необходимо далее постепенно уточнять и прорисовывать на них детали.


Public domain image courtesy of the University of Texas Libraries, The University of Texas at Austin

От ереси и отступничества к ренессансу и просвещению
Подобно Галилею, которого поддавали жесточайшей критике за высказывание мысли о том, что Земля круглая, телеком пришел к своим собственным еретическим взглядам на окружающий мир. Это не значит, что ортодоксальность – непременно плохо. Это значит, что она мешает установлению полной картины для дальнейших путешественников в неизведанное. Двумерный взгляд на мир прекрасно работает при путешествиях на небольшие расстояния; Ньютоновская физика вполне устраивает прикладных инженеров, и прикладных же физиков. В нашей отрасли «уровневая модель» телко-сетей, наиболее полно описываемая «Семиуровневой моделью OSI», бесспорно является полезной для сетевых инженеров.

Существует две связанные еретические идеи, которые полезно иметь ввиду каждому читателю (в противном случае вас объявят неучем в вопросах стратегии телекомов):
  • Первая заключается в принципе «end-to-end» (классическое определение принципа "end-to-end" можно увидеть здесь), который является принципом проектирования сетей . Этот принцип говорит, что внедрение каждого элементарного функционального сервиса сети (например, гарантированная доставка, QoS, безопасность передачи) в сеть в общем случае либо вообще не приводит к повышению стоимости предоставляемых услуг, либо повышает ее крайне незначительно. (Но не спешите напрочь вычеркивать функционал, предоставляемый IMS NGN! Это несколько с другой оперы…)
  • Вторая идея заключается в «Повышении роли неинтеллектуальной ('тупой’) сети». В двух словах, содержание данной идеи заключается в том, что наличие «тупой» (в отличие от интеллектуальной, насыщенной широким функционалом) сети выгодно не только в техническом плане (имеются ввиду гораздо меньшие затраты на ее содержание). Это хорошо для оператора сети еще и с точки зрения удержания его на расстоянии от сферы оказания клиентам высокоуровневых услуг, потому что дает возможность легкого и быстрого внедрения непредвиденных инновационных решений и удовлетворения непредвиденных желаний пользователя.
Вместе эти две идеи в общем дают объяснение столь бурного вторжения Интернетовских бизнес-моделей и уход моделей извлечения «классических» прибавочных стоимостей, характерных для мира телекомов.
Крайне важной частью нашей карты также является понимание ограничений данных идей. Это напрямую приводит к пониманию того где именно открываются новые возможности для telco-операторов.

Широта и долгота
Широту путешественникам всегда можно было измерить без труда – достаточно воткнуть в полдень в солнечный день палку в землю и вычислить ее по отметке тени.
Концептуальным эквивалентом широты в телекомовском мире является вертикальная интеграция сети передачи и пользовательских сервисов.
Приведем пример. Ближе к северу архипелага Свальбард (Svalbard) функционируют оригинальные телеграф и аналоговая телефонная сеть. Напротив, на Аляске функционирует современная цифровая телефонная сеть. Обе эти сети характеризуются очень сильной технической вертикальной интеграцией.

Интернет – это Антарктика. Требуется много времени чтобы добраться туда и изучить ее. Успех Интернета преимущественно обеспечен именно концепциями «end-to-end» и «тупой» сети. (Но не следует в нашем сопоставлении Интернета с Антарктикой проводить аналог с безжизненной ледяной пустыней. В Интернете существуют свои населенные области в виде приватных IP-адресов, экзотические политики управления кешами, сетями обмена контентом и прокси-серверами). Интернет, скорее, напоминает «обжитую» часть Антарктики (Antarctic Peninsula).

То есть, широта в нашем случае (в телко-мире) дает картину как именно функционал приложения встроен в ядро и границы сети.

А сейчас внимание!
Измерение долготы всегда было кошмаром и требовало наличия исправных и точных механических часов, что в океанических условиях было достаточно трудновыполнимым. Если аналогом широты в телекомовском мире есть функциональные аспекты сети, то аналогом долготы являются нефункциональные характеристики. Ограничения двух вышеупомянутых принципов «end-to-end» и «тупой» сети как раз и заключаются в том, что они ничего не говорят нам о платежах, законодательстве, идентификации клиента, правах владения, копирайтах и проч.. И правильно. Потому что данные сущности принадлежат другой, ортогональной оси.
Это как в примере, когда мощные океанические течения и сильные ветры толкают вас в южном направлении (к технически разобщенному Интернету), а возможности, цель и стратегия вашего путешествия лежит в восточном и южном направлении, стремясь к которым вы используете все изгибы и непрямые маршруты упомянутых нефункциональных аспектов общей системы.
Строгое «следование на север не считаясь ни с чем» просто элементарно истощит и исчерпает ваши ресурсы в тщетных попытках борьбы со штормом.

Пауза в нашем путешествии
Суть догадки Гилилея заключалась в том, что мы живем в трехмерном мире с солнцем, помещенным в его центре. Наша же версия заключается в том, что мы живем в двухмерном телекомовском мире, а не на линейной шкале с «тупой трубой» на левом краю и «интеллектуальной сетью» на правом, как представляется на многочисленных аналитических слайдах. Мы говорим, что телко-отрасль имеет свои аналоги широты и долготы, потому что обещанная и ожидаемая земля находится на 90% в сторону от направления текущего движения, характерного в настоящее время для телко-отрасли: т.е., нужна не борьба за отделение функционала сети от сервисов, а объединение этих составляющих для достижения альтернативных целей.

Мы верим, что телко-операторы способны довольно легко преодолеть кризис, посягнувший на их самобытность. По сути, задача телко-операторов совершенно отлична от задачи операторов сети. Телко-операторы – это дистрибьютеры ценностей, которые специализируются на распространении информационных (как противопоставление физическим материальным) товаров. Эта дистрибуция может происходить как посредством физических носителей, беспроводных радио-, мобильных, или фиксированных сетей, так и посредством броадкаст-сетей, охватывающих обширные области (wide-area broadcast networks).

Telco 2.0 «Карта бизнес-модели» указывает многие различные источники дохода телко-операторов в ходе их деятельности по дистрибуции информации. И каждый из этих источников отличается от остальных как уровнем технической, или функциональной интеграции (широта) так и уровнем нефункциональной интеграции (долгота).

В следующей части мы приведем более конкретные примеры, представим саму карту и немного поговорим о том, какие изменения следует внести в выбранный телко-отраслью курс (аллегория с морским путешествием).

Telco 2.0 «Карта бизнес-модели»: Часть вторая, Биты и Деньги

Для начала мы объясним что мы имели ввиду под двумя осями карты бизнес-модели, метафорически связывая их с широтой и долготой.


Оси карты бизнес-модели

Мы хотим ввести и описать некоторые новые острова и архипелаги в океане возможностей, которые телко-операторы по идее должны эксплуатировать (извлекать для себя прибыль).
Иными словами, мы утверждаем, что операторы должны:
  • «нарезАть» и группировать предложения широкополосной передачи данных различными способами (формировать «кирпичики», или «атомарные» предложения сетевой коннективити), затем
  • собирать различными способами эти предложения вместе с устройствами, программным обеспечением, сервисами и
  • распространять получившиеся услуги и продукты различными способами посредством стандартных каналов сбыта и продажных методик.
Т.е., они должны собирать целое портфолио различных бизнес-моделей с целью достижения рентабельности сети.

Не зацикливайтесь только на наших рассуждениях
Провайдеры сетевых услуг хотят обеспечить для себя как минимум две вещи:
  • выгодные тарифные планы (обеспечивающие стабильное поступление доходов, основанных на добавленной стоимости своих услуг)
  • знание характера трафика, проходящего сквозь свою сеть.
Пользователи же хотят «халявы» и сокрытия характера их работы в сети.
Мы не являемся первыми, кто описал конфликт интересов между техническими и экономическими решениями в построении сетей. Например, Andrew Orlowski в издании «The Register» привел в ярость авторов «end-to-end» принципа в своей резкой обличительной речи. Tomi Ahonen характеризует мобильные сервисы ни много ни мало как возникший седьмой тип масс-медиа. Мы не обязательно и не всегда поддерживаем эти взгляды – более того, в отдельных местах мы кардинально несогласны с ними. Но приведенные факты хорошо иллюстрируют мысли передовых журналистов и консультантов. На самом деле они еще раньше были предвосхищены и задокументированы теми людьми, которые первыми описали «end-to-end» принцип и извечное стремление пользователей не платить по счетам.

Данная дискуссия приводит к мысли о том, что не существует подходов к дизайну и построению сети, нейтральных по отношению к будущему извлечению доходов [с этой сети]. Дизайн и внедрение туннелей (или иных механизмов, обеспечивающих сокрытие характера работы пользователей и используемых ими сервисов) сдвигает баланс возможностей по управлению от продуцента услуг к пользователям этих услуг. Исходя из того, что вопрос установления цены не является чем-то неэтичным, или аморальным, следует ли помогать пользователю в его попытках избегать контроля за его действиями со стороны продуцента услуг? Те, кто видит в пользователях «несчастных мальчиков, постоянно обижаемых большими злыми провайдерами», очевидно будут разрабатывать подобные механизмы, и это (дизайн сети) является составной частью общей борьбы, а не чем-то стоящим вне нее.

Свое задание мы видим во введении этого факта в общий контекст [рассматриваемых вопросов] и в предложении определенных заблаговременных и конструктивных путей решения.

Функциональная интеграция технологии – первое дело
Получение представляющих ценность битов информации, передаваемых в нужное место в нужное время и в правильном порядке всегда было довольно сложной задачей. Всякий раз в процессе развития (в плане усовершенствования) лежащей в основе технологии передачи данных мы придумываем все новые пути «пожирания» полосы пропускания и создаем себе все новые и новые кризисы на границах сети. Когда мы думали, что хуже HDTV (TV высокого разрешения) в плане пожирания полосы пропускания уже не может быть ничего, наши магазины электроники начали предлагать нам иммерсионные (основанные на эффекте погружения зрителя в проецируемые сцены) дисплеи на всю стену.

Исходя из трудностей установления любых форм коммуникаций в эру аналоговых технологий, решения и по передаче и по приему информации вынуждены были быть встроенными в единое предложение. Например, широковещательное FM-радио является тесно интегрированным сервисом:

Специальная инфраструктура передачи посылает сигналы, закодированные для их получения четко определенными целевыми устройствами прослушивания.
В виде крайнего противоположного примера можно привести процесс чтения Web-страниц (см. рис. ниже):

Несмотря на то, что все части рабочего процесса чтения Web-страниц работают совместно, они взаимодействуют между собой с использованием многоцелевых компонентов, основанных на стандартизированных интерфейсах. Ваш РС может исполнять много приложений, ваш браузер может отображать для вас много различных типов медиа-ресурсов и вся система в целом не обязана развиваться в жесткой привязке к каждому компоненту (т.е., развитие всех компонентов не обязательно должно происходить одновременно и синхронно): этим достигается необходимая гибкость всей системы, возможность выборочного развития ее компонентов с различными эволюционными скоростями.
Заметим еще, что не бывает ничего абсолютного. Вышеприведенные модели в общем случае являются довольно упрощенными. Мы привели их только с целью общего понимания сути вопроса.
Для других примеров технической интеграции можете посмотреть на довольно свежую и интересную статью George Salisbury, консультанта компании Detecon (Deutsche Telecom company). Он проанализировал свыше 220 различных коммуникационных сервисов на предмет трендов в технической вертикальной интеграции. Сколько сервисов в будущем предположительно будут зависеть от QoS, предоставляемом сетью? Без особого сюрприза он увидел строгую тенденцию движения в направлении более модульных, открытых и нежестко связанных оцениваемых систем.

Делая деньги следите за битами
В роли другой оси нашей карты мы выбрали наиболее важный нефункциональный аспект любой коммуникационной системы – деньги. Как же связаны деньги, получаемые за сервис, с затратами на пересылку битов?


Рассмотрим поначалу реальный пример с физического мира. Выше приведен рисунок, взятый с обычного предложения Amazon.com по бесплатной пересылке приобретенного у них товара. Это пример тесной взаимосвязи услуги передачи (доставка товара) с собственно основным сервисом (продуктом). И мы, к примеру, в ходе единственной транзации (клика мышкой) осуществляем оплату сразу двух сервисов (покупка товара и его доставка) совершенно не зная и даже не задумываясь как там наши деньги реально распределяются между ними. Конечно, «бесплатность доставки» в реальности есть не что иное как иллюзия (в которых мы так любим жить). Здесь нету никакой технической интеграции между продуктом (книгой) и его доставкой. К примеру, компани UPS нет необходимости внедрять новую специальную услугу ни для этого товара, ни для иного из категории «бесплатная упаковка и доставка».

Вернемся к телекомам. Возьмем пример короткого мобильного звонка:



Пользователь платит 5 центов, которые автоматически распределяются между погашением стоимости:
  • прокредитованной GSM-оператором мобильной трубки (1 цент)
  • «упаковки и доставки» голосового сообщения (2 цента)
  • терминации вызова сетью получателя звонка (1 цент)
  • и оставшаяся сумма (1 цент) оставлена оператором в виде своей прибыли.
Может существовать много шаблонов и схем денежных потоков между отправителем, посредником, агентом по доставке и получателем. Телефония демонстрирует много таких разновидностей: бесплатные вызовы, платные международные вызовы, вызовы по премиум-тарифам, вызовы с оплатой разговора вызываемым абонентом и т.д.. Мы пока не наблюдаем для мобильной передачи данных эквивалента-аналога бесплатным вызовам. Но это только вопрос времени.
Отметим, что в тесно интегрированной коммерческой системе пользователю не нужно осуществлять каждый вид платежа отдельно. Однако они могут это делать, если пожелают, минуя звено оператора. Например, во избежание дорогих роуминговых тарифов я использовал свой предоплаченный аккаунт на ресурсе Vyke, предоставляющем возможность отсылки SMS over GPRS буквально за грошИ. Чего не способны предоставить нынешние операторы сегодня, так это именно возможности выбора неких промежуточных альтернатив и тарифов, предлагая взамен только безальтернативный вариант высококачественного туннеля с малой задержкой, поверх которого я могу пользоваться услугой мобильного Skype. Хотя меня вполне устроило бы получение электронной почты и пользование ежедневным backup'ом по менее качественному соединению, но и по отдельным, более низким тарифам.

Противоположным (по отношению к тесной интеграции) примером опять же может выступать пользовательский РС, при приобретении которого вы отдельно платите за hardware, software и подключение к сети без какого-либо перекрестного субсидирования. Это является примером слабой интеграции звеньев (имеются ввиду части всей системы платежей). Компании типа Dell навязывают своим клиентам бесконечное множество приложений, прединсталлированных на своих РС, в надежде продать вам как можно больше всякого хлама. Это является примером media-based дистрибуции – опять же являющейся просто одной из схем пересылки битов – связанной со специфической коммерческой моделью продаж (для «заманухи» клиента, в виде бесплатной пробной версии (free trial)).
Одной из целей нашей карты является демонстрация всех основных комбинаций технической среды передачи и коммерческой модели, а также демонстрация как эти комбинации изменяются с течением времени.

Лучшее из обеих миров
Что мы желаем в действительности, так это сохранить нашу сеть относительно «тупой», поскольку это одновременно делает ее гибкой. Интеллектуальность нашей сети мы хотим сохранить только на уровне, позволяющем избежать спама, предохраняющем от обмана, мошенничества и всякого рода озорства и проказ, могущих причинить нам вред и убытки. В то же время мы хотим сохранить некоторые полезные возможности осуществления интегрированных платежей и выбора тарифных политик. Это именно то, что дает нам рациональная экономическая модель, так хорошо обслуживающая мир мобильной связи в наше время. В следующем разделе мы покажем землю и дальнюю часть нашего океана (аллегория с мореплаванием).

Telco 2.0 «Карта бизнес-модели»: Часть третья, Десять лет бардака

В данной части мы продемонстрируем фрагментацию бизнес-модели отрасли телекоммуникаций. В первой части мы объяснили зачем нужна наша карта, во второй ввели ключевые понятия, дающие представление о ее координатных осях. Сейчас же перейдем непосредственно ко всей карте. В последней, четвертой, части мы несколько детальнее исследуем что же подразумевает данная карта, и в какого рода развитии нуждается бизнес-модель деятельности операторов телекоммуникаций.

Напоминаем, что мы уже обсудили следующие положения:
  • Индустрия коммуникаций – это часть системы дистрибуции битов, представляющих собой ноли и единички.
  • Эти биты для пользователей имеют определенную ценность, и иногда (но не всегда) стоят денег.
  • Существует много «систем передачи битов» (например, широковещательные системы передачи, Интернет, SMS) с различными степенями вертикальной интеграции. Чем слабее интеграция и более отчетлив модульный подход в применяемой технологии – тем в данной рыночной нише существует больше производителей, и тем больше возможностей по управлению предоставлено пользователю.
  • Существует также много уровней коммерческой интеграции между сервисами и передачей контента, с различными вариантами выбора платежей – от полностью интегрированного и автоматического (пример – SMS) до полностью раздельного (например, просмотр платных Web-ресурсов при использовании фиксированного доступа к Интернет посредством выделенной линии к провайдеру).
  • Существуют устойчивые тенденции, направленные на разделение услуг по передаче битов и собственно сервисов, которые эти биты представляют.
  • Недостаточно исследованной областью является область где это разделение происходит технически, но при этом коммерческая интеграция остается незатронутой.
2007 год – это старый добрый (простой) мир, куда вы еще будете возвращаться при приступах ностальгии!
Сегодня мы все живем в телекосме, разделенном между двумя главнями источниками дохода операторов:
  • Полная вертикальная интеграция технологии и платежей для «традиционных» операторских сервисов телефонии и SMS-сообщений
  • Широкополосный доступ в Интернет


На вышеприведенном рисунке схематически представлена карта современной би-модальной телко-отрасли и специально выделены два противоположных угла. Разумеется, существуют и другие области извлечения доходов (мы еще к ним придем), но они слишком незначительны по сравнению с приведенными двумя, и потому мы о них пока не упоминаем.

Фрагментация телко-отрасли по источникам доходов на множество более мелких частей
Сейчас пришло самое время перевести наши часы вперед и посмотреть какой же курс выбрала телко-отрасль. Давайте посмотрим на нижеприведенный рисунок (этот рисунок с некоторой дополнительной информацией мы разместили на своем блоге. Посмотреть можно здесь).
Мы видим, что появилось много конкурирующих бизнес-моделей пересылки битов. Намеренно не подписываем эти бизнес-модели, потому как нас не интересуют частности, а из всего приведенного мы видим, что по состоянию на 2007 год наиболее важными центрами получения доходов являются телефония/SMS и широкополосный доступ.



А сейчас прокомментируем области, где наблюдается рост в 5-летней перспективе (смотрим на рисунок ниже).


На первый взгляд здесь нету никаких неожиданностей. Видим примерную стабильность позиций традиционных услуг телефонии/SMS наравне с новыми тенденциями роста отрасли, уходящими в сторону развитых систем QoS таких как IMS. (British Telecom вводит в эксплуатацию свою «Сеть 21-го Столетия» прямо в настоящее время, так что почти вся база фиксированной телефонии в Объединенном Королевстве в течении 5-ти лет сдвинется в сторону IMS). Рост также демонстрирует услуга IPTV за счет возрастающего коммерческого интереса к мобильному TV на основе технологий широковещательной передачи данных. Услуга широкополосного доступа (как фиксированного, так и мобильного) продолжает демонстрировать возрастающие темпы роста.
Но на карте также присутстует множество иных, необозначенных, областей, демонстрирующих рост. Что же они собой представляют?

Самое дальнее путешествие начинается с первого шага
Если вы знаете куда вас несет течение, то это упрощает вам настройку паруса и руля и выбор пути следования к конечной точке путешествия. Ниже приведено наше предположение о том как будет выглядеть телекоммуникационная отрасль через 10 лет (в терминах бизнес-модели).



Сейчас опишем все оставшиеся точки на нашей карте.

  • Community. В левом нижнем углу расположены бесплатные (или субсидируемые) общественные, или муниципальные сети. Мы думаем, что правительства увидят высокие социальные преимущества в повсеместном внедрении таких сетей. Соответственно появятся и новые бизнес-модели их поддержки. Сообщества сами по себе также будут работать совместно над вопросами дальнейшего обеспечения доступа к своим сетевым ресурсам на основе технологий следующего поколения.
  • Bottom-up. Данная модель применяется и характеризуется компаниями типа FON Wireless Ltd.. С повышением уровня зрелости технологий femtocell и других операторы охотно станут прибегать к использованию гибридных моделей при построении своих сетей.
  • i-mode. Модель сервисов, подобных i-mode (несколько больше о прошлом феномене i-mode можно почитать здесь) или ISP e-mail, представляющая собой небольшое исключение [в тенденциях, отображенных на нашей карте]. Данная модель предполагает кросс-субсидирование своих сервисов за счет стоимости услуг по обеспечению связи (connectivity). Коммерчески эта модель стала бесперспективной и обречена на отмирание, но еще протянет следующих 10 лет.
  • PAN (Personal Area Networks). В средней части диаграммы располагается область PAN, к которой причисляются и другие области, характеризующиеся отсутствием маршрутизации. Существующие примеры могут включать Bluetooth, Zigbee, или даже системы Family Radio Service малого радиуса действия. Мы согласны с компанией Моторола в том, что рынок находится в ожидании взрыва в данной области, потому что текущие интересы операторов настолько сконцентрированы на больших централизованных сетях, что о существовании сектора PAN, похоже, позабыли. Но на данный рынок уже проникает целый пласт игроков со своими решениями в области платежей, игр, устройств walkie-talkie следующего поколения, распознавания присутствия (presence sensing) и технологий social media. Так что стоит крайне внимательно присмотреться к рыночной нише PAN.
  • Media. Темпы роста емкости устройств хранения информации значительно превосходят рост процессоров, аккумуляторных батарей или устройств динамической памяти. В течение этой декады вы сможете купить телефон с поддержкой музыкальных функций с любой когда-либо записанной песней. Вскоре после этого вам также станет доступным получение и просмотр любого фильма. В настоящее же время операторы продают устройства с девственно чистой памятью. Это напоминает продажу Кока-Колой алюминиевых банок с пакетом сахарного сиропа и инструкцией «просто долейте воды».
  • CDNs & P2P. В соответствии с характером услуг IPTV («все в одном») демонстрируют рост также и сети обмена контентом (CDNs). Они же включают и функциональность point-to-point связей.
  • Ad-Funded и Service-Funded. Данные категории будут демонстрировать доминирующий рост. Первая из них – уже. Суть второй, service-funded, состоит в том, что пользователь [одним кликом мышки] оплачивает именно ту сумму, которую он видит перед глазами – т.е., никаких скрытых платежей за упаковку, пересылку, никаких шоков при получении счетов и прочих ужасов.
  • Embedded. Увеличение количества различных устройств приведет к тому, что услуга подключения клиента к сети будет встроена в них изначально без каких-либо добавочных платежей (по-крайней мере начальных, за само подключение). Это обратный пример к модели продаж, используемой мобильными операторами, когда мобильный телефон субсидируется за счет оплаты клиентом предоставляемых ему сетевых сервисов. На практике многие из таких устройств будут всего лишь составной частью бОльших домашних, или автомобильных услуг, для которых цена вопроса по отдельному выставлению счетов для услуги подключения к сети не является существенной в случае если стоимость этой услуги формирует весьма незначительную часть в общей структуре стоимости всего решения.
  • Tiered connectivity. Появятся различные формы уровневых коммуникаций как альтернатива полнофункциональным QoS-сетям, в которых функционал QoS полностью контролируется операторами. Вместо детального описания что это такое, мы отсылаем читателя к нашей статье Paris Metro Pricing для понимания того что мы имеем ввиду.
Понимание ограничений карты
Посмотрите на двумерную карте мира (см. рис. ниже) и вспомните как соотносятся размеры Гренландии и, скажем, Южной Америки.



Вспомнили? Ну а теперь как вы отреагируете на факт, что в реальности площадь Гренландии составляет всего лишь 12% от площади Южной Америки? :)
Данным примером мы просто хотели провести аналогию с искажением представления объектов также и на нашей карте. Итак, ограничения нашей карты состоят в следующих моментах:
Мы представили каждую «бизнес-модель» в виде круга. Но на самом деле внутри каждой из таких моделей часто существуют подмодели, позиционируемые иначе. Например, если взять бизнес-модель, основанную на работе с media-based контентом, то в услуге pre-recorded DVD платеж с доставкой (а равно и носитель с самим контентом) связаны более тесными связями нежели услуга re-recordable DVD.
В рамках каждой приведенной бизнес-модели существует много подмоделей. Посмотрите хотя бы на отличия рынка бесплатных (freephone) номеров и номеров 800-й серии от premium-rate call рынка. На нашей карте мы просто не в силах отобразить все детали.
Определенные позиции на нашей карте могут быть сдвинуты в стороны. Например, API к процессам платежей показаны как часть близлежащих коммуникационных сервисов.
На одну карту мы поместили сервисы и мобильных и фиксированных операторов. По нашему мнению триумф мобильных операторов является преувеличенным – фиксированные операторы довольно быстро научатся и переймут от мобильных все их трюки с биллингом и организацией услуг в продукты и портфолио. Рискнем даже утверждать об их конвергенции.

В заключительной части документа мы заострим внимание на важных моментах и обеспечим быстрый ознакомительный тур по телко-миру.

Telco 2.0 «Карта бизнес-модели»: Часть четвертая, Пункты действия
В данной части документа мы приведем кое-какие выводы для операторов сети.

Возможности открыты не там где вы думаете
Сегодня в телко-отрасли признаком хорошего тона и мудрости принято считать, что внедрение услуг triple/quad/n-play является путем обеспеченного и доходного будущего. Мы же позволим себе засомневаться в этом. В подтверждение наших сомнений приведем пример того, что только весьма небольшое количество собственников контролирует рынок контента блокбастеров (остальные собственники данного вида контента обитают на YouTube); маржа услуг телефонии – даже с дополнительными add-on услугами – поддается все более жесткому прессу как в среде мобильных, так и фиксированных операторов; услуга широкополосного подключения буквально поглощает капитал без какой-либо удовлетворительной прибыльности (если только у вас нету хороших юристов и слабой регуляторной политики госорганов вашей страны).
Мы считаем, что наиболее перспективные возможности лежат в ином квадранте нашей карты, где приложения менее связаны непосредственно с сетью, но вместе с тем биллинг и value-based pricing остаются актуальными.



Операторы должны «нарезать» бизнес-модель широкополосного доступа по горизонтали и вертикали:
  • Горизонтально она разложится на следующие уровни (полосы пропускания различных приоритетов): бесплатный (занимаемый рекламой), уровень низкоприоритетной загрузки (например, для backup’а), стандартный best-effort, приоритетный и уровень с гарантированным QoS
  • Вертикально следует произвести декомпозицию модели таким образом, чтобы получившиеся куски можно было скомпоновать с устройствами или сервисами по типу «упаковка и доставка включены»


Service-funded связь является критичной. Использование возможностей модели широкополосного подключения в текущее время является настоящим несчастьем для пользователей в плане их почти полной беспомощности. Они не умеют определить для себя нужный им размер полосы пропускания, связанные с нею тарифы и проч.. И в результате зачастую приходят в шок, получив счет на оплату. Особенно характерно это для рынка мобильной и беспроводной связи. Пользователям же нужна единая цена, в которую будут включены все сопутствующие услуги (all-inclusive). Данный подход никоим образом не приведет к вытеснению услуги доступа к Интернет, а просто дополнит и расширит ее.

Линия раздела проходит между пузырьком, представляющим IMS/QoS; мы тут пытаемся показать, что IMS используется в данном случае как система резервирования полосы пропускания для каналов другого типа – «тупых» point-to-point туннелей, а не в роли общепринятой услуги по маршрутизации вызовов и управления телефонными сессиями.

Лучше сохранить хоть что-то, чем потерять все
Данная область прямо отображается на координатные оси «customer intimacy» («близкие отношения с пользователем») и «market control» («рыночный контроль»), приведенные в нашем отчете Telco 2.0 Market Report. (Несколько больше об этом вы можете прочесть здесь).



Pipe. Различные дополнительные стратегии в правом нижнем углу рисунка помогают расширить функционал услуг до «pipe++» путем различного комбинирования базовых услуг широкополосного доступа и оформления различных продуктов и портфолио.
Platform. Стратегия «platform» предусматривает открытие для внешних инноваций прежде закрытых платформ для предоставления голосовых, развлекательных услуг и услуг мгновенных сообщений.
Protection. Стратегия «protection» предусматривает ликвидацию издержек, оптимизацию и сегментацию и ценообразование по отношению к низкоинновационным устаревшим продуктам.

Что вы знаете о своих пользователях
Способность операторов внедрить, закрепить и «увековечить» подход на основании value-based pricing приведет их к замкнутому кругу (в хорошем смысле этого слова :)).
Возможность комбинировать различные виды сервисов с четкостью и прозрачностью ценообразования и гибко формировать на этой основе различные продукты станет ключевым фактором в привлечении всех видов внутренних и внешних инноваций на этот рынок.



Telco-операторы, владеющие полными знаниями о своих пользователях и об их поведении будут практически непобедимы в конкурентной борьбе.

Необычное находится слева
Под конец отметим, что некоторые более креативные бизнес-модели представлены в левой части нашей карты.

British Telecom уже озабочена приобретением прав на установку своего оборудования в правительственных зданиях и сооружениях взамен за обещание организовать своими силами сети публичного доступа. Аукционы на wireless-частоты в США свидетельствуют о похожих тенденциях. Т.е., наступает эра общественно-ориентированных сетей.

Отсутствие базовых станций доступа, CDR'ов и очевидных точек привязки биллинга отпугивает многих операторов от рынка PAN. Ограничения возможностей Bluetooth'a и Wi-Fi’я – преимущественно проводимые wireless-операторами США – ведет к глубокому кризису идей насчет овладения этим рынком. Большинство человеческих взаимодействий совершаются на основе личного общения (face-to-face), а не посредством телефона. Миллионы новых интерактивных интеллектуальных устройств найдут свое место в частных жилищах, автомобилях и офисах. И не каждое радио должно обязательно быть подключено к Интернету. Пока наши персональные устройства не станут взаимодействовать между собой эффективнее чем личное общение данный сектор рынка мы не считаем особо обнадеживающим с точки зрения операторов. Возможно кто-то и сделает на нем состояние, но, наверное, не мы с вами.

В завершение выскажем несколько слов насчет сетевых инициатив, использующих модель «Bottom-Up» (пример – проект LinkedIn). На сегодня обслуживают эти инициативы FON Wireless Ltd и Iliad Interactive, но можно спорить на то, что в данном секторе рынка появится больше участников. Таких, как например, British Telecom. Будут возникать новые модели, не требующие какого-то нового оборудования, а пригодные к использованию на уже имеющемся. Технологии femtocells будут внедрены вместе с новыми бизнес-моделями, которые непременно вознаградят тех, кто создает свою сеть и поощряет (доплачивает) доступ пользователей к ее ресурсам. Неотвратимой тенденцией является также децентрализация контроля над управлением и сетевого планирования.