Пропоную вашій увазі достатньо фундаментальну і дуже важливу роботу Telco 2.0 Ініціативи. Котра являє собою результат двохрічних аналітичних досліджень професіоналів галузі телекомунікацій. Вона оформлена у вигляді нового релізу Telco 2.0 Маніфесту. Мій доробок полягає в перекладі оригіналу та внесення прямо в його текст багатьох коментарів та пояснень, спрямованих на краще розуміння українською аудиторією того, що хотіли донести автори Маніфесту.
Даний документ для свого розуміння вимагає попереднього ознайомлення з основними фундаментальними напрацюваннями Telco 2.0 Ініціативи. Головні з них є наступні (тут я посилатимусь як на вже опубліковані на моєму блозі документи, так і на ті, котрі ще чекають перекладу та коментарів):
----------------------
Telco 2.0 Манифест
Введение
«Классическая» бизнес-модель отрасли телекоммуникаций уходит в прошлое. Новый вариант Telco 2.0™ Манифеста, приведенный ниже, производит попытку обрисовать контуры бизнес-модели, являющейся сердцем новой цифровой экономики, эра которой грядет со всей неотвратимостью.
Этот новый, уже второй, вариант Манифеста отражает изменения в сознаниях и мыслях Telco 2.0 ™ Инициативы, произошедших за последние два года со времени ее основания. Данные изменения базируются на результатах состоявшихся за это время четырех мозговых штурмах, многократных взаимных консультаций со специалистами всего мира и официально объявленных Telco 2.0 Инициативой своих исследовательских программ.
Telco 2.0 Инициатива выражает благодарность многим людям, тем или иным образом помогавшим ей двигаться по этому пути.
Telco 2.0 Манифест относится к:
Краткое Резюме
Является ли условие пакетирования (объединения, интеграции) услуг по передаче голоса, широкополосных данных и медиаконтента достаточным для обеспечения [устойчивого] роста отрасли телекоммуникаций? Telco 2.0 Инициатива полагает, что это условие является неотъемлемой и жизненно важной (и вместе с тем в данное время отсутствующей) частью бизнес-модели нового типа.
Новая ценность (value, в смысле денежного эквивалента чего-либо) находится в плоскости решения трений, характерных для каждодневного взаимодействия как между бизнес-компаниями и потребителями, так и между государствами и гражданами. Типичные примеры этого включают:
Тем не менее telco-операторы владеют активами, с помощью которых эти проблемы можно решить:
Для реализации этого операторам понадобится создание открытых и стандартизированных платформ с возможностью подключения к ним коммуникационных и ИТ-систем третьих сторон-партнеров. Причем такое подключение этих систем должно быть настолько простым, как сегодняшнее подключение коммуникационных сетей предприятий к телефонной сети, или к Интернету.
Telco 2.0 Инициатива оценивает эти рыночные возможности для telco-операторов в размере около $350 миллиардов дополнительного дохода в 10-тилетней перспективе, что составит около 15% от всех доходов телекоммуникационной отрасли. Если же смотреть более широко и оценивать доходы всей глобальной «цифровой» экономики – всей промышленности и всех потребителей – то эти цифры будут во много раз большими.
Бум, депрессия и пакетирование (bundling)
Традиционная бизнес-модель (условно говоря, «Telco 1.0») характеризовалась устойчивостью, начиная с момента распространения телеграфной связи и аж до времени массового распространения мобильных телефонов. И основывалась она на двух китах:
• Вертикальная интеграция, при которой владелец сети управляет сетевыми сервисами и возвращает свои капиталовложения, выставляя счет за услуги. Этот контроль может осуществляться:
o или путем встраивания сервисов в сеть (как, например, голосовые услуги, или услуги SMS)
o или через контроль над устройствами на периферии сети (телефонные трубки, set top box’ы, сетевые хранилища данных, домашние хабы).
Контроль за устройством может осуществляться либо непосредственно через технические средства, либо косвенно через субсидирование с предустановленными конфигурациями.
• «Однонаправленная» (или «односторонняя») бизнес-модель извлечения дохода, при которой telco-оператор приобретает оборудование и контент от [upstream-]поставщиков, интегрирует это все и продает услуги получившейся инфраструктуры конечному [downstream-]пользователю. В такой модели [upstream-]поставщики формируют затратную часть оператора, а [downstream-]пользователи - доходную.
Описанная традиционная бизнес-модель пережила и целый ряд технологических революций (например, распространение оптоволокна, цифровую коммутацию, микроволновой и широкодиапазонной беспроводной радиосвязи), и изменения в регуляторной политике (например, лишение прав собственности (квазинационализация?), приватизация и разделение). «Классическая» бизнес-модель telco-операторов была очень успешной, особенно на возникающих рынках. Все аспекты услуги, начиная от ее продаж и до эксплуатационной поддержки, предоставлялись конечному пользователю «в одном флаконе», что было довольно удобно и для пользователя, и для самого процесса продажи.
Рождение в 1990-х годах услуги подключения к сети Интернет в виде продукта, ориентированного на массовый рынок, бросило вызов этим двум китам. Пользователи получили возможность приобретения контента и телекоммуникационных сервисов независимо от оператора сети. Что привело к появлению горизонтальной структуры рынка. Кроме того, деятельность многих поставщиков Интернет-контента изначально представляла собой «двунаправленную» рыночную бизнес-модель. оперативной информации (более детально смотреть здесь и здесь. Также есть отдельная статья "Двунаправленная бизнес-модель telco", опубликованная в первой, второй, третьей, четвертой и пятой частях на данном блоге). Они заполучают [downstream-]пользовательскую аудиторию с помощью либо дешевого, либо вообще бесплатного контента. Реклама при этом является основным источником доходов, поступающим с [upstream-]организаций, являющихся собственниками торговых марок, брендов и торговых компаний.
Потребности в услугах доступа к Интернет привели к инфраструктурному буму, который происходил параллельно к буму мобильному.
После краха «доткомов» telco-операторы сосредоточились на трех типах активности:
Проблема Triple play
Современная бизнес-модель телекоммуникационной отрасли характеризуется большим внутренним напряжением. Фаза гипер-роста в области услуг мобильной связи и широкополосного доступа на развитых рынках закончилась. Основные трения и противоречия между операторскими и интернет- бизнес-моделями вышли на поверхность. Наблюдается огромная ценовая конкуренция. Регуляторная политика становится менее благоприятной (для операторов), с тенденцией к снижению оплаты за терминацию [телефонных вызовов], плавающими тарифами на роуминг и эффективными регуляторными правилами, направленными на тарифное «дробление» (разделение базовых телекоммуникационных услуг, ранее поставляемых операторами «в одном флаконе»).
И что наиболее важно, каждый элемент единого пакета услуг triple play - голос, видео и данные - имеет проблемы либо с управлением растущими доходами, либо с растущими же затратами на предоставление услуг, либо со всем вместе.
Голос: Более медленный рост предшествует упадку
На развитых рынках количественного роста в предоставлении голосовых услуг более не достаточно для компенсации ценовой дефляции. Доходы операторов начинают достигать своего максимума и затем падать. Высокорентабельные услуги мобильной связи (голос и SMS) подвержены уязвимостям (например, SMS-роуминг, международные звонки, при которых оператор отдает другим операторам значительную часть своего дохода за услуги терминации). Это особенно верно, когда IP-сеть используется как основа системы сигнализации, независимая от операторской сети и режима ее нагрузки.
На ряде рынков была произведена тотальная замена операторских сервисов по передаче голоса и сообщений (например, сервис MXit конкретно теснит службу SMS в Южной Африке, Skype на рынке SMB теснит услуги междугородней, международной и селекторной связи, отнимая у оператора часть доходов). Хотя эти «новые» услуги в настоящее время остаются на периферии (пока еще не делают основную погоду), но тем не менее они демонстрируют быстрый рост.
Видео: Ввойти (на рынок) оказалось тяжелее, чем ожидалось
Продажи услуг и фиксированного, и мобильного видео не в состоянии достичь уровня ожидаемой прибыли. В обоих случаях, telco-операторы сталкиваются с вопросами приобретения контента, его «упаковки» (в смысле создание продукта на базе услуги. Т.е. «контент + услуга его доставки + биллинг + получение и обработка платежей»), грамотного продвижения и проблемой отсутствием должного опыта в этом деле. Все это давно проходили и долго усовершенствовали более зрелые «традиционные» игроки медиарынка. В плане агрегации контента интернет-рынок внедряет инновации на такой скорости, что операторы за ними просто не поспевают. Результаты отдельных предпринимаемых telco-операторами попыток заняться медиа-бизнесом, мягко говоря, не приводили в восторг. Например, касательно мобильного видео [изначально] образовалась пропасть между предлагаемым операторами контентом и контентом, интересным для пользователей, за который они готовы платить.. Единственным исключением в этом плане являются продажи рингтонов (мелодии для мобильного телефона), сформировавшие отдельный рынок, который тем не менее уже почти достиг своего пика и стоит перед реальной угрозой последующего упадка. Продажа музыки (в смысле полноценных треков) хотя и способна в течение короткого промежутка времени демонстрировать рост, но эта отрасль является очень рискованной из-за проблем, связанных с пиратством.
Данные: [Как оказалось - это] не курица, несущая золотые яйца
Пользователи не в состоянии интуитивно понять продукты, характеризующиеся количеством мегабайтов и мегабитов, и с гораздо большим удовлетворением предпочли бы, чтобы услуги по «упаковке и доставке» изначально были включены либо в приобретаемые ими конечные устройства, либо в контент. Между тарифными планами, предлагаемыми различными ISP, существуют всего лишь минимальные различия. Цены, коэффициент загрузки используемых ресурсов (в оригинале было "usage resources") и, собственно, сама ценность [продукта] разделены ввиду большой ценовой дискриминация. Ценовая конкуренция [давно] стала нормой. Услуга онлайнового видео требует новых капиталовложений и, разумеется, эксплуатационных затрат. Часть всех этих издержек может быть компенсирована с помощью определенных механизмов (в т.ч. технологических) уменьшения эксплуатационных затрат (например, обслуживание оптоволокна обходится в конечном итоге дешевле, чем обслуживание медных линий; LTE/WiMAX предоставляют большую полосу пропускания, чем 2G/3G и т.д.), но при всем этом все-равно остается существенный дисбаланс. Продажи услуг по передаче данных с помощью мобильной связи растут очень быстро, но более 90 % трафика при этом генерируется с ноутбуков. И этот факт с точки зрения оператора не соразмерен с получаемым доходом, потому что постоянный [и неконтролируемый] рост данного вида услуг в городских хотспотах может привести к переполнению суммарной пропускной способности операторской сети и исчерпанию выделенного спектра радиочастот.
Новые источники дохода остаются труднодостижымими
Операторы сети [хорошо] знают об этих проблемах и экспериментируют с новыми бизнес-моделями. Как выше уже отмечалось, продажи медиапродуктов [самими] операторами нельзя назвать слишком успешными; до сих пор операторы в большей степени вкладывают инвестиции в обслуживание отрасли медиа и развлечений. Разумеется, что сервисы, субсидированные со стороны рекламы (advertising-funded), имеют место быть, но вся отрасль онлайн-рекламы, включая Google, составляет менее чем 2% общих доходов операторского бизнеса (в мировом масштабе, разумеется). Сам по себе рекламный бизнес не может принципиально повлиять на бизнес-модель telco-отрасли.
Между тем, если смотреть на экономику в целом, то в каждой ее отрасли существуют неэффективные бизнес-процессы: на каждой стадии производства продукции, начиная от установления отношений с пользователем, продвижения своего предложения, подачу услуги и аж до биллинга и службы поддержки пользователей. Типичными примерами является доставка бандеролей, аутентификация банками своих клиентов, или обслуживание людей, пользующихся разными видами социальной помощи (пенсионеров, инвалидов, безработных etc. В оригинале – тех, кто «сидит на велфере»). Здесь часто впустую тратятся усилия и энергия и связывается оборотный капитал. Ну так вот, а способны ли в настоящее время telco-операторы к оптимизации подобных процессов?
Переосмысление вопроса ценой в триллион долларов
С учетом вышеупомянутых вопросов и возможностей, необходимо ответить на два вопроса:
Telco 2.0 ™: новое видение
Для решения всех этих проблем telco-отрасль должна извлекать уроки из структурных изменений, которые имели место в других отраслях промышленности, в которых вертикальная интеграция (см. статью "Двунаправленная бизнес-модель telco", опубликованную в первой, второй, третьей, четвертой и пятой частях на данном блоге) [традиционно] была ослаблена. Должна произойти переоценка приоритетов на основе:
Будущая структура telco-отрасли включает следующие функции (хотя и не все из них обязательно должны присутствовать у каждого telco-оператора):
Каждый компонент Triple Play подвержен следующему влиянию:
На графике ниже Telco 2.0 Инициатива смоделировала и представила потенциальный объем (в денежном выражении) предоставляемых новой бизнес-моделью возможностей. Бизнес-модель Telco 2.0 предполагает, что к 2017 году они составят приблизительно $250 миллиардов для оптовых услуг нового типа и $125 миллиардов для новых VAS-услуг. Такова цена вопроса.
Путешествие в мир Telco 2.0™
Для перехода на бизнес-модель, предлагаемую Telco 2.0 Инициативой (то есть, для перехода на принципиально новые стратегии деятельности) предлагается семь ключевых шагов-действий:1. Откажитесь от инфраструктурных активов и действий, стратегически не отвечающих Telco 2.0™ Бизнес-модели.
2. Создайте новые финансовые и операционные метрики (KFI / KPI / KQI), для регулярного измерения прогресса своей организации в направлении идей Telco 2.0.
3. Обновите свои процессы и продуктовые линейки согласно критериев, отображающих новые приоритеты.
4. Сосредоточьте задачи и цели своей розничной торговли на:
6. Добавьте с обеих сторон своей двусторонней бизнес-модели VAS-услуги, основанные на своих сильных сторонах и местных рыночных условиях.
7. Работайте с существующими партнерами, и организуйте партнерские связи с целыми отраслями (создавайте отраслевые решения) для создания специализированных транзакционных сетей, необходимых для поддержания услуг, основанных на двунаправленных бизнес-моделях и (специфичных партнерских) VAS-услугах.
- Карта бізнес-моделі Telco 2.0 (текст вже в мене більше року як готовий. На часі лише приведення його до формату блогу та публікація тут. Це планую зробити найближчим часом - вже давно зробив). Хоча з основними її положеннями в принципі можна ознайомитися із вже опублікованої (в першій та другій частинах) презентації для топ-менеджменту telco-операторів
- Погляд Telco 2.0 Ініціативи на майбутнє широкосмугового (broadband) доступу. Вже опубліковано в першій та другій частинах. Додатково (в дану тему) ще була опублікована стаття "Ключові моменти майбутнього broadband'у"
- Двонаправлена бізнес-модель telco. Вже опублікована в першій, другій, третій, четвертій та п'ятій частинах.
- Вже опублікована стаття "Деякі думки щодо монетизації даних, котрими володіє оператор/ISP"
- Вже опублікована стаття "Чи можна рахунки за операторські послуги поставити на службу лояльності клієнтів?"
----------------------
Telco 2.0 Манифест
Введение
«Классическая» бизнес-модель отрасли телекоммуникаций уходит в прошлое. Новый вариант Telco 2.0™ Манифеста, приведенный ниже, производит попытку обрисовать контуры бизнес-модели, являющейся сердцем новой цифровой экономики, эра которой грядет со всей неотвратимостью.
Этот новый, уже второй, вариант Манифеста отражает изменения в сознаниях и мыслях Telco 2.0 ™ Инициативы, произошедших за последние два года со времени ее основания. Данные изменения базируются на результатах состоявшихся за это время четырех мозговых штурмах, многократных взаимных консультаций со специалистами всего мира и официально объявленных Telco 2.0 Инициативой своих исследовательских программ.
Telco 2.0 Инициатива выражает благодарность многим людям, тем или иным образом помогавшим ей двигаться по этому пути.
Telco 2.0 Манифест относится к:
- Стратегиям развития телеком-операторов, медийной и технологической отрасли (TMT – Telecoms, Media and Technology)
- Корпоративным менеджерам всех вертикалей, отвечающих за повышение эффективности и производительности посредством использования информационно-коммуникационных технологий (ICT - Information and Communications Technology)
- Каковы фундаментальные свойства сегодняшних бизнес-моделей telco-операторов?
- Почему они создают проблемы для будущего роста?
- Почему ныне прикладывающиеся усилия по поиску новых бизнес-моделей столь ограничены?
- Каковы реальные проблемы, подлежащие решению?
- Какие ключевые принципы скрыты за фасадом новой бизнес- модели?
- Что является основными продуктами и услугами Telco 2.0 ™ бизнес-модели?
- Насколько обширными являются предоставляемые возможности?
- На что похожа миграция в сторону этой новой бизнес-модели?
Краткое Резюме
Является ли условие пакетирования (объединения, интеграции) услуг по передаче голоса, широкополосных данных и медиаконтента достаточным для обеспечения [устойчивого] роста отрасли телекоммуникаций? Telco 2.0 Инициатива полагает, что это условие является неотъемлемой и жизненно важной (и вместе с тем в данное время отсутствующей) частью бизнес-модели нового типа.
Новая ценность (value, в смысле денежного эквивалента чего-либо) находится в плоскости решения трений, характерных для каждодневного взаимодействия как между бизнес-компаниями и потребителями, так и между государствами и гражданами. Типичные примеры этого включают:
- аутентификацию пользователей
- изучение рыночной конъюнктуры
- целевые промоушен-кампании
- распространение товаров и контента
- сбор платежей и обеспечение функционирования службы поддержки клиентов.
Тем не менее telco-операторы владеют активами, с помощью которых эти проблемы можно решить:
- real-time данные о пользователях
- распределительные сети с реализованным функционалом безопасности
- широкие возможности по обработке сложных массивов данных о платежах
- бренды, пользующиеся заслуженным авторитетом
- почти универсальные БД о пользователях различных видов услуг
- традиционные услуги по передаче голоса и сообщений.
Для реализации этого операторам понадобится создание открытых и стандартизированных платформ с возможностью подключения к ним коммуникационных и ИТ-систем третьих сторон-партнеров. Причем такое подключение этих систем должно быть настолько простым, как сегодняшнее подключение коммуникационных сетей предприятий к телефонной сети, или к Интернету.
Telco 2.0 Инициатива оценивает эти рыночные возможности для telco-операторов в размере около $350 миллиардов дополнительного дохода в 10-тилетней перспективе, что составит около 15% от всех доходов телекоммуникационной отрасли. Если же смотреть более широко и оценивать доходы всей глобальной «цифровой» экономики – всей промышленности и всех потребителей – то эти цифры будут во много раз большими.
Бум, депрессия и пакетирование (bundling)
Традиционная бизнес-модель (условно говоря, «Telco 1.0») характеризовалась устойчивостью, начиная с момента распространения телеграфной связи и аж до времени массового распространения мобильных телефонов. И основывалась она на двух китах:
• Вертикальная интеграция, при которой владелец сети управляет сетевыми сервисами и возвращает свои капиталовложения, выставляя счет за услуги. Этот контроль может осуществляться:
o или путем встраивания сервисов в сеть (как, например, голосовые услуги, или услуги SMS)
o или через контроль над устройствами на периферии сети (телефонные трубки, set top box’ы, сетевые хранилища данных, домашние хабы).
Контроль за устройством может осуществляться либо непосредственно через технические средства, либо косвенно через субсидирование с предустановленными конфигурациями.
• «Однонаправленная» (или «односторонняя») бизнес-модель извлечения дохода, при которой telco-оператор приобретает оборудование и контент от [upstream-]поставщиков, интегрирует это все и продает услуги получившейся инфраструктуры конечному [downstream-]пользователю. В такой модели [upstream-]поставщики формируют затратную часть оператора, а [downstream-]пользователи - доходную.
Описанная традиционная бизнес-модель пережила и целый ряд технологических революций (например, распространение оптоволокна, цифровую коммутацию, микроволновой и широкодиапазонной беспроводной радиосвязи), и изменения в регуляторной политике (например, лишение прав собственности (квазинационализация?), приватизация и разделение). «Классическая» бизнес-модель telco-операторов была очень успешной, особенно на возникающих рынках. Все аспекты услуги, начиная от ее продаж и до эксплуатационной поддержки, предоставлялись конечному пользователю «в одном флаконе», что было довольно удобно и для пользователя, и для самого процесса продажи.
Рождение в 1990-х годах услуги подключения к сети Интернет в виде продукта, ориентированного на массовый рынок, бросило вызов этим двум китам. Пользователи получили возможность приобретения контента и телекоммуникационных сервисов независимо от оператора сети. Что привело к появлению горизонтальной структуры рынка. Кроме того, деятельность многих поставщиков Интернет-контента изначально представляла собой «двунаправленную» рыночную бизнес-модель. оперативной информации (более детально смотреть здесь и здесь. Также есть отдельная статья "Двунаправленная бизнес-модель telco", опубликованная в первой, второй, третьей, четвертой и пятой частях на данном блоге). Они заполучают [downstream-]пользовательскую аудиторию с помощью либо дешевого, либо вообще бесплатного контента. Реклама при этом является основным источником доходов, поступающим с [upstream-]организаций, являющихся собственниками торговых марок, брендов и торговых компаний.
Потребности в услугах доступа к Интернет привели к инфраструктурному буму, который происходил параллельно к буму мобильному.
После краха «доткомов» telco-операторы сосредоточились на трех типах активности:
- Управление взрывным ростом бизнеса мобильной связи (особенно на возникающих рынках) и бизнесом, основанным на продаже услуг широкополосного доступа (главным образом в области фиксированной связи) на развитых рынках.
- Интеграция услуг по передаче голоса, видео и данных в виде единой услуги triple play с целью уменьшения оттока клиентов.
- Консолидация через процессы M&A (Mergers&Acquisitions - слияния и поглощения - корпоративные сделки по обмену акциями и т.п., результатом которых является создание укрупненных, часто транснациональных корпораций) как механизм борьбы со снижением рыночных цен (очевидное следствие высокого уровня конкуренции).
Проблема Triple play
Современная бизнес-модель телекоммуникационной отрасли характеризуется большим внутренним напряжением. Фаза гипер-роста в области услуг мобильной связи и широкополосного доступа на развитых рынках закончилась. Основные трения и противоречия между операторскими и интернет- бизнес-моделями вышли на поверхность. Наблюдается огромная ценовая конкуренция. Регуляторная политика становится менее благоприятной (для операторов), с тенденцией к снижению оплаты за терминацию [телефонных вызовов], плавающими тарифами на роуминг и эффективными регуляторными правилами, направленными на тарифное «дробление» (разделение базовых телекоммуникационных услуг, ранее поставляемых операторами «в одном флаконе»).
И что наиболее важно, каждый элемент единого пакета услуг triple play - голос, видео и данные - имеет проблемы либо с управлением растущими доходами, либо с растущими же затратами на предоставление услуг, либо со всем вместе.
Голос: Более медленный рост предшествует упадку
На развитых рынках количественного роста в предоставлении голосовых услуг более не достаточно для компенсации ценовой дефляции. Доходы операторов начинают достигать своего максимума и затем падать. Высокорентабельные услуги мобильной связи (голос и SMS) подвержены уязвимостям (например, SMS-роуминг, международные звонки, при которых оператор отдает другим операторам значительную часть своего дохода за услуги терминации). Это особенно верно, когда IP-сеть используется как основа системы сигнализации, независимая от операторской сети и режима ее нагрузки.
На ряде рынков была произведена тотальная замена операторских сервисов по передаче голоса и сообщений (например, сервис MXit конкретно теснит службу SMS в Южной Африке, Skype на рынке SMB теснит услуги междугородней, международной и селекторной связи, отнимая у оператора часть доходов). Хотя эти «новые» услуги в настоящее время остаются на периферии (пока еще не делают основную погоду), но тем не менее они демонстрируют быстрый рост.
Видео: Ввойти (на рынок) оказалось тяжелее, чем ожидалось
Продажи услуг и фиксированного, и мобильного видео не в состоянии достичь уровня ожидаемой прибыли. В обоих случаях, telco-операторы сталкиваются с вопросами приобретения контента, его «упаковки» (в смысле создание продукта на базе услуги. Т.е. «контент + услуга его доставки + биллинг + получение и обработка платежей»), грамотного продвижения и проблемой отсутствием должного опыта в этом деле. Все это давно проходили и долго усовершенствовали более зрелые «традиционные» игроки медиарынка. В плане агрегации контента интернет-рынок внедряет инновации на такой скорости, что операторы за ними просто не поспевают. Результаты отдельных предпринимаемых telco-операторами попыток заняться медиа-бизнесом, мягко говоря, не приводили в восторг. Например, касательно мобильного видео [изначально] образовалась пропасть между предлагаемым операторами контентом и контентом, интересным для пользователей, за который они готовы платить.. Единственным исключением в этом плане являются продажи рингтонов (мелодии для мобильного телефона), сформировавшие отдельный рынок, который тем не менее уже почти достиг своего пика и стоит перед реальной угрозой последующего упадка. Продажа музыки (в смысле полноценных треков) хотя и способна в течение короткого промежутка времени демонстрировать рост, но эта отрасль является очень рискованной из-за проблем, связанных с пиратством.
Данные: [Как оказалось - это] не курица, несущая золотые яйца
Пользователи не в состоянии интуитивно понять продукты, характеризующиеся количеством мегабайтов и мегабитов, и с гораздо большим удовлетворением предпочли бы, чтобы услуги по «упаковке и доставке» изначально были включены либо в приобретаемые ими конечные устройства, либо в контент. Между тарифными планами, предлагаемыми различными ISP, существуют всего лишь минимальные различия. Цены, коэффициент загрузки используемых ресурсов (в оригинале было "usage resources") и, собственно, сама ценность [продукта] разделены ввиду большой ценовой дискриминация. Ценовая конкуренция [давно] стала нормой. Услуга онлайнового видео требует новых капиталовложений и, разумеется, эксплуатационных затрат. Часть всех этих издержек может быть компенсирована с помощью определенных механизмов (в т.ч. технологических) уменьшения эксплуатационных затрат (например, обслуживание оптоволокна обходится в конечном итоге дешевле, чем обслуживание медных линий; LTE/WiMAX предоставляют большую полосу пропускания, чем 2G/3G и т.д.), но при всем этом все-равно остается существенный дисбаланс. Продажи услуг по передаче данных с помощью мобильной связи растут очень быстро, но более 90 % трафика при этом генерируется с ноутбуков. И этот факт с точки зрения оператора не соразмерен с получаемым доходом, потому что постоянный [и неконтролируемый] рост данного вида услуг в городских хотспотах может привести к переполнению суммарной пропускной способности операторской сети и исчерпанию выделенного спектра радиочастот.
Новые источники дохода остаются труднодостижымими
Операторы сети [хорошо] знают об этих проблемах и экспериментируют с новыми бизнес-моделями. Как выше уже отмечалось, продажи медиапродуктов [самими] операторами нельзя назвать слишком успешными; до сих пор операторы в большей степени вкладывают инвестиции в обслуживание отрасли медиа и развлечений. Разумеется, что сервисы, субсидированные со стороны рекламы (advertising-funded), имеют место быть, но вся отрасль онлайн-рекламы, включая Google, составляет менее чем 2% общих доходов операторского бизнеса (в мировом масштабе, разумеется). Сам по себе рекламный бизнес не может принципиально повлиять на бизнес-модель telco-отрасли.
Рынок рекламы слишком незначителен для того, чтобы быть основой новой операторской бизнес-модели
Между тем, если смотреть на экономику в целом, то в каждой ее отрасли существуют неэффективные бизнес-процессы: на каждой стадии производства продукции, начиная от установления отношений с пользователем, продвижения своего предложения, подачу услуги и аж до биллинга и службы поддержки пользователей. Типичными примерами является доставка бандеролей, аутентификация банками своих клиентов, или обслуживание людей, пользующихся разными видами социальной помощи (пенсионеров, инвалидов, безработных etc. В оригинале – тех, кто «сидит на велфере»). Здесь часто впустую тратятся усилия и энергия и связывается оборотный капитал. Ну так вот, а способны ли в настоящее время telco-операторы к оптимизации подобных процессов?
Переосмысление вопроса ценой в триллион долларов
С учетом вышеупомянутых вопросов и возможностей, необходимо ответить на два вопроса:
- Какова цель сервис-провайдера телекоммуникаций?
- На что похожа будущая бизнес-модель telco-отрасли?
- На каких принципах должна субсидироваться операторская инфраструктура, и какую роль в этом играет сам оператор?
- Каким образом операторы должны обеспечивать сохранность и развитие основных [своих] услуг: голоса и передачи сообщений?
- Как мы переводим услугу по дистрибуции онлайн видеоконтента в источник прибыли, а не в причину ценовой инфляции с точки зрения ISP?
- Как мы создаем бОльшую ценность из наших активов: физических (например, сети и ИТ-системы) и нематериальных (например, бренд, доверие, данные о клиентах)?
- Как мы находим новые типы клиентов с новыми запросами, а следовательно и новые источники дохода?
Telco 2.0 ™: новое видение
Для решения всех этих проблем telco-отрасль должна извлекать уроки из структурных изменений, которые имели место в других отраслях промышленности, в которых вертикальная интеграция (см. статью "Двунаправленная бизнес-модель telco", опубликованную в первой, второй, третьей, четвертой и пятой частях на данном блоге) [традиционно] была ослаблена. Должна произойти переоценка приоритетов на основе:
- Сдвига в сторону роста доходов не на основе розничных, а посредством оптовых продаж и продаж B2B-сервисов.
- Сдвига в сторону эволюционирования основных продуктов из серии персональных коммуникаций как основной магистрали в деле взаимоотношений бизнеса с клиентом. Уйти от продаж клиентам медиа-сервисов.
- Понимания, что данные о пользователях, которыми обладают операторы, являются ценным побочным продуктом, а не неизбежным излишеством.
- Сдвига в сторону [приоритетного] обслуживания универсальных бизнес-процессов, характерных многим отраслям промышленности, вместо конкуренции с услугами, специфичными для определенных отраслей (например, финансы, сфера развлечений, ИТ-сервисы), которые контролируются давно закрепившимися на данных рынках поставщиками и системными интеграторами.
Будущая структура telco-отрасли включает следующие функции (хотя и не все из них обязательно должны присутствовать у каждого telco-оператора):
- Сервисы инфраструктуры. По мнению Telco 2.0 Инициативы в долгосрочной перспективе пассивная операторская инфраструктура становится частью совершенно иного мультисервисного (в оригинале multi-utility) бизнеса, который вообще не относится к telco-отрасли (network operator – это совсем не одно и то же, что telco operator). Вместо инвестиций в развертывание дублирующих друг друга и конкурирующих между собой сетей доступа [инвестиционный] капитал должен быть инвестирован в network edge активы (специально не перевожу этот термин. Бо именно термин network edge наиболее понятен профессиональной аудитории). Telco-операторы должны настойчиво пропагандировать и продвигать предоставление своей сети в коллективное пользование, всемерно поддерживать инициативы, связанные с аутсорсингом (на основе использования своих инфраструктурных активов), кооптировать модели муниципального и/или открытого доступа.
- Департамент розничных продаж, в функции которого входит развитие близости отношений с клиентами путем предложения целостных продуктов и услуг типа «digital life». Например, передача семейных картинок для бабушек и дедушек через беспроводные каналы связи является прекрасной дополнительной услугой к мобильному телефону, способному наряду с SMS принимать и отображать такие картинки. Инновации в этом случае сосредоточены на продуктах, формирующих ядро персональных коммуникаций, которые должны тесно интегрироваться с онлайн-услугами, которые предпочитает клиент. Департамент розничных продаж осуществляет инновации в домашние и офисные сети, и эти активы формируют часть сетевой инфраструктуры, которую подразделение оптовых продаж может повторно переупаковывать и продавать в виде различных продуктов и их модификаций. Все это расширяет диапазон товаров, и услуг, предлагающихся к продажам. Причем каждый продукт/услуга способен объединяться в единую e-commerce-, identity-, биллинговую, операционную инфраструктуру и инфраструктуру поддержки. Для практической имплементации такой стратегии надо изучать новый опыт, подражая всему лучшему из областей розничных продаж. Например, опыту бакалейщиков.
- Богатая возможностями платформа доставки оптовых продаж (вспоминаем платформу Telenor CPA, на тему которой я уже публиковал отдельную статью). По сравнению с текущей ситуацией такая платформа решает намного более широкий диапазон проблем, связанных с онлайновой доставкой продуктов и сервисов, отвечая потребностям намного большего количества коммерческих клиентов и используя более широкий диапазон активов и средств доставки контента. Это разворачивает чрезмерную конкуренцию между telco-операторами с направления, приводящего к прямым угрозам их доходам и источникам расходов, в сторону наиболее лучшего удовлетворения интересов клиентов.
- Платформа бизнес-процессов, создающая услуги с добавленной стоимостью (VAS), позволяющие лучше монетизировать активы уникальных данных о пользователях, которыми обладают telco-операторы. Эти услуги позволяют решить широкий спектр вопросов, связанных с издержками и эффективностью в операторской индустрии в целом. Опять же для широкого круга коммерческих клиентов.
- Идентификация, Аутентификация и Безопасность;
- Реклама, Маркетинговые услуги и BI-услуги (business intelligence);
- Продажи e-commerce;
- Выполнение Заказа – Офлайн (Order Fulfilment – Offline);
- Выполнение Заказа – Онлайн (Order Fulfilment - Online (E-content));
- Биллинг и платежи;
- Поддержка клиентов (Customer Care)
Каждый компонент Triple Play подвержен следующему влиянию:
- Голосовые минуты продаются как в виде оптовых продаж, так и повторно «переупаковываются» и продаются в виде «обертки» к широкому спектру брендовых (фирменных) услуг, где голос выступает в виде всего лишь одной из интегрированных компонент этих услуг, а отнюдь не самостоятельным продуктом.
- В плане доставки видеоконтента операторские видеоплатформы должны сосредотачиваться на поддержке компаний по производству и продаже бытовой электроники, контент-провайдеров и агрегаторов контента для совместного формирования ценностей (продуктов и услуг), которые реально интересны конечным пользователям. Доход telco-операторов заключен в избавлении от головной боли и лишних издержек их партнеров, и организации новых сквозных цепочек формирования добавленной стоимости. Операторы должны уйти от попыток выступать gatekeeper-порталами для видеоконтента.
- Продукты, основанные на передаче данных, диверсифицированы далеко за рамки простых перепродаж «розничным» ISP. Сюда уже входит целая смесь гибридных продуктов для различных потребителей (в т.ч. для целых бизнесов). Например, услуги для работников, работающих на дому (homeworkers) и продукты фиксированной/мобильной связи (например, передача данных от широкополосных femtocells по наземным линиям связи). «Розничные» ISP уже сейчас работают по типу предложений из разряда «connected lifestyle» («стиль жизни – постоянно доступен»), а не предлагают по старинке разобщенные продукты на основе широкополосной связи, привязанные к определенным географическим ареалам, устройствам или времени использования.
- сторона-отправитель платит деньги только за объем своих передаваемых данных, т.е. upstream-сторона (непосредственно в цепочке доставки контента к получателю) платит за доставку голоса, видео или данных;
- бизнес-процессы, основанные на коммуникациях (communications enabled business processes, CEBP), которые оптимизируют взаимодействия между потребителями и торговцами через инструментарии, использующие голос и текстовые сообщения. CEBP требует добавления новых (оптовых B2B) возможностей, таких как возможность непосредственно положить интерактивное голосовое сообщение в голосовой почтовый ящик адресата.
На графике ниже Telco 2.0 Инициатива смоделировала и представила потенциальный объем (в денежном выражении) предоставляемых новой бизнес-моделью возможностей. Бизнес-модель Telco 2.0 предполагает, что к 2017 году они составят приблизительно $250 миллиардов для оптовых услуг нового типа и $125 миллиардов для новых VAS-услуг. Такова цена вопроса.
Ценовой эквивалент открывающихся возможностей
Из графика преднамеренно исключено рассмотрение предполагающегося дохода от розничных продаж. Главной особенностью рынков, описывающихся двухсторонней моделью является то, что платежи сторон за использование такой соответственной автоматизированной telco-платформы, должны быть сбалансированы и уравновешены между ними, чтобы в свою очередь сбалансировать количество бизнес-пользователей с обеих сторон. Аналогичным примером могут выступить газетные издания: газеты продают по цене, которая только покрывает их печать и затраты на распространение. Но вместе с тем одновременно максимизируется доход (выставляется большая цена на рекламу в зависимости от тиража) от рекламодателей, которые менее чувствительны к цене, чем рядовые читатели. Аналогично приведенному примеру telco-операторы будут вынуждены корректировать и выравнивать свои розничные расценки для приобретения и поддержки большого количества массовой аудитории (своих услуг): розница – это только инструмент, который используется для приобретения взаимоотношений с клиентами. А уже эти взаимоотношения далее могут быть монетизированы посредством CEBP.Путешествие в мир Telco 2.0™
Для перехода на бизнес-модель, предлагаемую Telco 2.0 Инициативой (то есть, для перехода на принципиально новые стратегии деятельности) предлагается семь ключевых шагов-действий:1. Откажитесь от инфраструктурных активов и действий, стратегически не отвечающих Telco 2.0™ Бизнес-модели.
2. Создайте новые финансовые и операционные метрики (KFI / KPI / KQI), для регулярного измерения прогресса своей организации в направлении идей Telco 2.0.
3. Обновите свои процессы и продуктовые линейки согласно критериев, отображающих новые приоритеты.
4. Сосредоточьте задачи и цели своей розничной торговли на:
• эволюции голосовых и messaging-услуг5. Значительно увеличьте свой портфолио продуктов, предназначенных для оптовых продаж, поскольку это - новый ключевой движитель роста операторов (в новом, динамично изменяющемся мире).
• создании необходимых краеугольных активов для дистрибуции видеоконтента
• привлечении более широкого круга партнеров и продуктов
• сравнительном анализе своей организации с ведущими розничными продавцами-не telco-операторами
6. Добавьте с обеих сторон своей двусторонней бизнес-модели VAS-услуги, основанные на своих сильных сторонах и местных рыночных условиях.
7. Работайте с существующими партнерами, и организуйте партнерские связи с целыми отраслями (создавайте отраслевые решения) для создания специализированных транзакционных сетей, необходимых для поддержания услуг, основанных на двунаправленных бизнес-моделях и (специфичных партнерских) VAS-услугах.
Немає коментарів:
Дописати коментар