Попереджаю відразу - без розуміння суті двонаправленої операторської бізнес-моделі, запропонованої Telco 2.0 Ініціативою, навіть нема чого тратити свій час на читання цієї статті. Бо в ній широко застосовується термінологія та принципи звідти.
В статті по ходу буде згадуватись також загальна карта бізнес-моделей телко-операторів. Я конкретно про неї доволі мало згадував в своїх дописах на даному блозі. Хоча її опис давним-давно в мене готовий, але він досить об'ємний, і я за браком часу все ніяк не зберуся переформатувати його під блог і розмістити сюди. Але якась частка інформації на тему загальної карти операторських бізнес-моделей ввійшла у вже опубліковану презентаху для топ-манагерів телко-операторів. То думаю, що певне уявлення про неї для себе можна створити.
-------------------------Практическая реализация двунаправленной операторской бизнес-модели
(на примере Telenor'овской CPA-платформы (Content Provider Access))
Источником информации для данной статьи послужила статья «Telco 2.0 Case Study: Telenor CPA», информация из онлайновых Интернет-источников (особенно касательно последних новостей о направлениях исследовательских работ компании Теленор), а также фундаментальные исследования Telco 2.0 Инициативы в плане двунаправленных операторских бизнес-моделей и общей карты бизнес-моделей.
Ларс Годелл (Lars Godell), нынешний вице-президент по групповой стратегии Теленора (кроме всего прочего седьмого в мире по величине мобильного оператора с более, чем 150 миллионов пользователей в 12 странах мира), является одним из самых старых и опытных участников-аналитиков Telco 2.0 Инициативы. Его активность в этом направлении берет свое начало еще с его вклада в аналитический отчет 2001 года «The Rebirth of European Telecoms», когда Ларс работал аналитиком в компании Forrester Research.
В своей презентации Ларс Годелл повествует о том какие шаги предпринимает Теленор для создания и практической реализации двунаправленной (или двумерной) бизнес-модели, при которой оптовые продажи услуг размещаются в центр бизнеса Теленора, и общая система ведения бизнеса фактически перерождается в нечто качественно новое, что условно можно назвать «Telenor 2.0». При этом, по словам Ларса, ключевым фактором было стратегическое решение руководства Теленора об осуществлении инноваций не в направление производства «своего» контента (как тогда массово начали поступать операторы – прим. мое), а в создание хороших партнерских связей для наполнения «чужим» контентом своей сетевой инфраструктуры. Фактически это означало вернуться (ментально – прим. мое) на несколько лет назад и переосмыслить заново направления движения телко-отрасли. Иными словами, после размышлений руководство Теленора приняло решение сосредоточиться на продаже, биллинге и доставке контента от имени создателей этого контента. Все это чудесно согласуется с фундаментальными принципами Telco 2.0, описанными в общей карте бизнес-модели, двунаправленной бизнес-модели и ряде других работ, в которых особо акцентируется внимание на коммерческих перспективах продажи услуг оператором как для своих «downstream-», так и для «upstream-» клиентов, логистических сервисах доставки ценных битов информации, важности оптовых продаж и исключительной важности положительного решения вопроса по предоставлению возможностей операторских OSS/BSS систем разработчикам третьих (партнерских) сторон (т.е. создание оператором открытых API к своим OSS/BSS системам и предоставление посредством них доступа к возможностям этих систем).
Основываясь на этих принципах Теленор создал внутри своей информационной инфраструктуры т.н. систему доступа контент-провайдеров (Content Provider Access, CPA), которая реализует цифровые функции цепочки поставок. Эта система обеспечивает:
- зарезервированный диапазон номеров для терминации премиум-SMS для сбора платежей с клиентов
- и API для доставки контента («чужого» - прим. мое) потребителям через инфраструктуру Теленора, если эти клиенты уже за него заплатили.
Все участвующие партнерские стороны согласились на публикацию технической информации о своих бизнес-моделях и услугах. Доход между оставшейся (т.е., уже без Теленора – прим. мое) цепочкой формирования прибавочной стоимости распределяется между 35% и 55%. Т.е., благодаря CPA-платформе Теленор оставляет себе от 45% до 65% дохода в деле продажи «чужого» контента, что только по Норвегии составляет 100 миллионов долларов США.
Ниже на рисунке изображена принципиальная схема работы системы доступа контент-провайдеров (CPA).
Но Теленор не думает на этом останавливаться. По мнению Ларса Годелла существует три стадии перехода к уже упоминавшейся концепции «Telenor 2.0»:
- определение и принятие стратегии
- реализация принятой стратегии по крайней мере в одной региональной группе операционных компаний
- формирование рынка на основе партнерских связей с третьими сторонами-партнерами
В этом смысле платформа CPA является реализацией как минимум второй стадии концепции «Telenor 2.0», но, как уже утверждалось, Теленор на этом не думает останавливаться и крайне заинтересован во внедрении еще более сложных транзакционных моделей услуг с прибавочной стоимостью (VAS-услуг).
Исходя из своих далеко идущих планов Теленор интенсивно участвует в работе IP Sphere Форума (широко известная в узких кругах организация, работающая в направлении разработки открытой мультистейкхолдерной платформы, основанной на веб-сервисах, SOA-архитектуре и предназначенной для реализации концепции «Business of IP») в направлении развития CPA-системы в сторону создания целостной платформы, которая позволила бы распределять доход между собой, большим количеством «downstream-» и «upstream-» клиентов и другими операторами. Ларс утверждает, что в пределах всех 12-ти операционных групп компаний Теленора (дело в том, что в каждой стране присутствия Теленор, как правило, разворачивает не единственный филиал, а целую группу операционных компаний. Например, Telenor Internet, Telenor Mobile, Telenor Satellite и т.д. – прим. мое) не существует единой NGN-стратегии. Что реальные проблемы telco-операторов находятся не в плоскости сетевой инженерии, а в области ИТ-операций их back office'ов. По его мнению решением этих проблем может быть подход на основе т.н. «уровневых телекомов» (layered telecoms), при котором каждый более вышестоящий уровень характеризуется бОльшей степенью интеграции с третьими сторонами-партнерами и все бОльшим уходом от «чистой connectivity» (в сторону VAS-услуг – прим. мое). Но практическая реализация этого подхода требует больших усилий в плане устранения существующих унаследованных технических цепочек и связанных с ними административных моментов.
Для практической реализации идеи «уровневых телекомов» кроме, собственно, разработки системной архитектуры понадобится также высококвалифицированный коллектив штатных девелоперов, не говоря уже о девелоперах сторон-партнеров, для организации их совместной работы по созданию «смешанной» (mesh) системы, которая, собственно говоря, является противоположностью общепринятой в настоящее время идее унифицированной системной архитектуры (здесь имеется ввиду на основании модульного подхода, в противоположность «смешанному» – прим. мое). В соответствии с этим Теленор пошел по пути создания двух девелоперских экосистем: Playground и iLabs. Playground – это нечто сродни технологического набора-инструментария, предназначенного для коммерциализации upstream-клиентами и девелоперами результатов своей работы. Напротив, iLabs предназначен для произведения девелоперами экспериментов с функциональными возможностями сетевой инфраструктуры Теленора и принадлежащих ему различными данными (data assets). (Примітка від 15.02.2012: З того часу проекти Playground та iLabs переродились у цілком комерційно успішне середовище-портал Telenor Fusion).
Распространение контента – это только одна сторона вопроса. Однако существуют серьезные ограничения на возможные доходы от этого. Фактически основной доход в настоящее время приносит продажа огромного количества ринг-тонов к мобильным телефонам. Но наибольшим источником потенциального дохода и следовательно чистой прибыли будет выступать развивающаяся отрасль бизнес-процессов, основанных на коммуникациях (communications-enabled business processes) ввиду разрыва между социальной значимостью обрабатываемой информации и минимальной маржинальной стоимостью трафика порождаемого, например, SMS/HLR.
Успех Теленора в этой области будет зависеть от того насколько быстро и качественно он решит ИТ-проблемы и, в частности, насколько привлекательными он сделает для девелоперов возможности, предоставляемые платформой iLabs (Прим. мое – Теленор продолжает усиленно заниматься в этом направлении, демонстрируя чудеса изобретательности. Свидетельством этого может быть интереснейший инновационный проект, она же неприбыльная организация, под названием «Informed Individual», руку к организации которой в основном приложил именно Теленор. В 2-х словах: «вот вам, дорогие энтузиазисты, доступ к смешанным данным со многих БД, и интерпретируйте эти данные как душа пожелает»). Вдобавок еще одним принципиальным моментом будет являться способность Теленора приподнести и подать в выгодном свете эти [принципиальные] новшества – по мнению Ларса Годелла главной проблемой здесь выступают культурные барьеры (подтверждаю с воодушевлением, исходя из собственного немалого в этом плане опыта - прим. мое).
Следует отметить наличие не только антагонизма между апологетами интернет- и классических операторских бизнес-моделей в плане их отношения к «инжинирингу vs ИТ», но и куда более принципиальной проблемы (отмеченной Telco 2.0 Инициативой), связанной с унаследованным отношением к модели оптовых продаж. Традиционно считается (в телекомах – прим. мое), что работа в отделе оптовых продаж является неким аналогом «ссылки в Сибирь», то есть в непрестижное малоприбыльное подразделение, в противоположность высокоприбыльным и престижным отделам розничных продаж. Двунаправленная операторская бизнес-модель говорит, что оба этих отдела одинаково важны и что операторам следует уделять серьезное внимание как розничным, так и оптовым моделям продаж, а это совсем непростая задача
И, наконец, последователи Telco 2.0 идеологии должны сконцентрироваться на инновациях, направленных на внешние взаимодействия, и этот факт является другой большой [психологической – прим. мое] проблемой в деле монетизации внутренних активов и возможностей, вследствие давно сформировавшейся ментальности руководства операторов продавать собственные разработанные сервисы. Одним словом, тяжело сейчас сказать, что является более трудным – собственно имплементация двусторонних бизнес-моделей, или ломка сознания традиционно «пуританского» мировоззрения telco-руководителей (это ж надо будет делиться рычагами контроля за созданием и внедрением сервисов нового типа с «грязными интернет-хакерами»! – прим. мое :)).
Немає коментарів:
Дописати коментар