неділя, 31 серпня 2008 р.

В. Пєлєвін про політику. Супер!!! Просто супер!

Власне сабдж.

«Провокация в наше время перестала быть методом учета и стала главным принципом организации… Какие бы слова ни произносились на политической сцене, сам факт появления человека на этой сцене доказывает, что перед нами б... и провокатор. Потому что если бы этот человек не был б... и провокатором, его бы никто на политическую сцену не пропустил — там три кольца оцепления с пулеметами. Элементарно, Ватсон: если девушка сосет х... в публичном доме, вооруженный дедуктивным методом разум делает вывод, что перед нами проститутка».

/(С) В.Пєлєвін/

eTOM та стратегії сервіс-провайдерів (з точки зору компетенцій СЕО та ССО)

Четверта частина документу, котра одночасно знаменує собою його закінчення (принаймі в тому вигляді, який задумувався).
Першу, другу та третю частини дивитися тут, тут і тут відповідно.

----------------------------
eTOM и стратегии сервис-провайдеров с точки зрения компетенций СЕО и ССО (часть четвертая, последняя)

Содержание (общее для всех частей)

1 Введение
1.1 Что полезного дает такой подход для сервис-провайдера
1.2 Чем является и чем не является карта eTOM
1.3 Расширения модели eTOM, отображающие своеобразность сервис-провайдера услуг
2 Карта eTOM (0-й и 1-й уровень)
3 «Стратегия, Инфраструктура, Продукт»
3.1 Вертикальные группировки сквозных процессов области «Стратегия, инфраструктура, продукт»
3.2 Горизонтальные функциональные группировки процессов области «Стратегия, инфраструктура, продукт»
4 Карта eTOM (2-й и 3-й уровень)
4.1 Рыночная стратегия и политика (M&OM - SC)
4.2 Планирование портфеля продуктов и предложений (M&OM - SC)
4.3 Предоставление возможностей продукта и предложения (M&OM - ILM)
4.4 Предоставление возможностей маркетинга (M&OM - ILM)
4.5 Разработка и изъятие продукта и предложения из обращения (M&OM - PLM)
4.6 Совершенствование продаж (M&OM - PLM)
4.7 Маркетинговые коммуникации и продвижение продукта (M&OM - PLM)
5 Управление предприятием сервис-провайдера услуг (EM)
5.1 Стратегическое планирование развития предприятия (S&EP)
5.2 Управление рисками предприятия (ERM)
5.3 Управление эффективностью предприятия (EEM)
5.4 Управление знаниями и исследованиями (KRM)
5.5 Управление финансами и активами (F&AM)
5.6 Управление отношениями с заинтересованными сторонами и внешними связями (S&ER)
5.7 Управление персоналом (HR)


5 Управление предприятием сервис-провайдера услуг

Данная область процессов включает процессы, которые управляют деятельностью и потребностями всего предприятия провайдера услуг, или имеют применение на предприятии в целом. Они охватывают все процессы управления бизнесом:
  • необходимые для поддержки всего предприятия в целом, включая процессы финансового управления, соответствия требованиям законодательства, управления процессами, стоимостью и качеством и т.д.;
  • отвечающие за выработку корпоративной политики, стратегий и направлений, за рекомендации и цели для всего бизнеса, включая разработку и планирование стратегии для таких областей, как архитектура предприятия, являющихся неотъемлемой частью развития бизнеса;
  • которые можно встретить в любом месте на предприятии, включая процессы управления проектами, оценку результатов, оценку затрат и т.д..

Рис. 12. Группа процессов 2-го уровня области «Управление предприятием»

Многие группировки процессов в области «Управление предприятием» (см. рис.12) будут содержать элементы, которые касаются как выработки политики, так и поддержки предприятия. Например, «Управление персоналом» связано и со стратегией, и с руководством, а также с поддержкой управления персоналом в компании (следует отметить, что функциональность, связанная с группировкой процессов, не используемых в масштабах всего предприятия, обычно не включается в область «Управление предприятием» (например, вопросы управления персоналом, относящиеся к специфике call-центров, могут быть связаны с процессами области «Операционные процессы» и напрямую включаться в эту область)). Иногда данные процессы все вместе рассматривают как «корпоративные» функции или процессы.
Припоминаю один факт, когда в 2006 году на одном из ежегодных мероприятий-семинаров под эгидой ТелеМенеджмент Форума инструктор TMF сообщил аудитории, что именно область процессов «Управление предприятием» покрывается примерно 80-тью процентами функционала современных BSS-систем (остальные 20% функционала BSS «размазаны» по областям «Стратегия, Инфраструктура, Продукт» и «Операционные процессы»).

5.1 Стратегическое планирование развития предприятия (S&EP)

Данная группа процессов включает процессы, необходимые для разработки стратегий и планов предприятия провайдера услуг. Эта группа процессов включает в себя:
  • стратегическое планирование, определяющее направление развития бизнеса и приоритеты предприятия, включая рынки, на которые нацелено предприятие;
  • финансовые требования, которые должны быть выполнены;
  • приобретения, которые могут усилить финансовые или рыночные позиции предприятия и т.д.
Группа процессов «Стратегическое планирование развития предприятия» разрабатывает и координирует общий план бизнеса, взаимодействуя со всеми ключевыми позициями предприятия. Эти процессы представляют миссию и видение предприятия. «Управление архитектурой предприятия» - также ключевой процесс в этой группе процессов, управляющий информационными технологиями на предприятии, обеспечивающий руководящие принципы и политику информационных технологий и т.д. (следует отметить, что процессы разработки и управления информационными технологиями управляются в горизонтальной функциональной группе процессов «Развитие и управление ресурсом»).
В свою очередь группа процессов 2-го уровня «Стратегическое планирование развития предприятия» декомпозируется на следующие группы процессов 3-го уровня (см. рис. 13):
  • Стратегическое бизнес-планирование
  • Развитие бизнеса
  • Управление архитектурой предприятия
  • Управление группами предприятия
Рис. 13. Декомпозиция группы процессов 2-го уровня «Стратегическое планирование развития предприятия» на группы процессов 3-го уровня

5.2 Управление рисками предприятия (ERM)

Группа процессов «Управление рисками предприятия» сосредотачивается на том, чтобы обеспечить определение рисков и угроз для ценности, или репутации и организовать средства управления, позволяющие минимизировать или устранить идентифицированные риски. Выявленные риски могут быть физическими или логическими/виртуальными. Успешное управление рисками позволяет предприятию выполнять свои критичные к выполнению миссии операции, процессы, приложения, коммуникации перед лицом серьезных инцидентов, при угрозах/нарушениях безопасности и попытках мошенничества.
В свою очередь группа процессов 2-го уровня «Управление рисками предприятия» декомпозируется на следующие группы процессов 3-го уровня (см. рис. 14):
  • Управление непрерывностью бизнеса
  • Управление безопасностью
  • Управление предотвращением мошенничества
  • Управление аудитом
  • Управление страхованием

Рис. 14. Декомпозиция группы процессов 2-го уровня «Управление рисками предприятия» на группы процессов 3-го уровня

5.3 Управление эффективностью предприятия (EEM)

Группа процессов «Управление эффективностью предприятия» сосредоточена на определении и предоставлении инструментов, методологий и обучения, обеспечивающих эффективное управление и работу операционных процессов. Данные процессы обеспечивают перспективное развитие операционных процессов предприятия, эффективное управление проектами/программами, качеством и производительностью.
В свою очередь группа процессов 2-го уровня «Управление эффективностью предприятия» декомпозируется на следующие группы процессов 3-го уровня (см. рис. 15):
  • Управление и поддержка процессов
  • Управление качеством на предприятии
  • Управление программами и проектами
  • Оценка эффективности предприятия
  • Управление и поддержка благоприятных условий
Рис. 15. Декомпозиция группы процессов 2-го уровня «Управление эффективностью предприятия» на группы процессов 3-го уровня

5.4 Управление знаниями и исследованиями (KRM)

Группа процессов «Управление знаниями и исследованиями» сосредоточена на управлении знаниями, на исследованиях в сфере технологий в целом на предприятии и на оценке возможного приобретения технологий.
В свою очередь группа процессов 2-го уровня «Управление знаниями и исследованиями» декомпозируется на следующие группы процессов 3-го уровня (см. рис. 16):
  • Управление знаниями
  • Управление исследованиями
  • Поиск новых технологий
Рис. 16. Декомпозиция группы процессов 2-го уровня «Управление знаниями и исследованиями» на группы процессов 3-го уровня

5.5 Управление финансами и активами (F&AM)

Группа процессов «Управление финансами и активами» сосредоточена на управлении финансами и активами предприятия. Процессы управления финансами включают в себя:
  • кредиторскую и дебиторскую задолженности
  • учет затрат
  • гарантирование доходов
  • платежную ведомость
  • итоговый баланс
  • планирование налогов
  • зарплату и т.д.
Процессы управления финансами собирают данные, формируют отчеты и анализируют результаты деятельности предприятия, отвечая за общее управление отчетом о доходах предприятия. Процессы управления активами устанавливают политику активов, отслеживают активы и управляют полным корпоративным бухгалтерским балансом.
В свою очередь группа процессов 2-го уровня «Управление финансами и активами» декомпозируется на следующие группы процессов 3-го уровня (см. рис. 17):
  • Управление финансами
  • Управление активами
  • Управление снабжением
Рис. 17. Декомпозиция группы процессов 2-го уровня «Управление финансами и активами» на группы процессов 3-го уровня

5.6 Управление отношениями с заинтересованными сторонами и внешними связями (S&ER)

Группа процессов «Управление отношениями с заинтересованными сторонами и внешними связями» сосредоточена на управлении отношениями предприятия с заинтересованными сторонами и внешними лицами. Заинтересованные стороны - это акционеры, профессиональные организации и т.д. Внешние лица включают в себя регулирующие органы и сообщества и объединения. Примеры процессов этой группы – отношения с акционерами, внешние связи и связи с общественностью.
В свою очередь группа процессов 2-го уровня «Управление отношениями с заинтересованными сторонами и внешними связями» декомпозируется на следующие группы процессов 3-го уровня (см. рис. 18):
  • Управление корпоративными связями и имиджем
  • Управление отношениями с общественностью
  • Управление отношениями с акционерами
  • Управление отношениями с регулирующими органами
  • Управление юридическими отношениями
  • Управление работой правления и управление акциями/ценными бумагами
Рис. 18. Декомпозиция группы процессов 2-го уровня «Управление отношениями с заинтересованными сторонами и внешними связями» на группы процессов 3-го уровня

5.7 Управление персоналом (HR)

Группа процессов «Управление персоналом» сосредоточена на процессах по управлению людскими ресурсами предприятия. В частности, эти процессы обеспечивают разнесение заработной платы по уровням, координируют оценку производительности и компенсации, устанавливают политику по управлению персоналом, программами мотивации, трудовыми отношениями, включая переговоры об условиях контракта с профсоюзом, развитие охраны труда и коммуникаций, политику аттестации, обучения, найма и увольнения служащих, ухода на пенсию и т.д. Более того, эти процессы поддерживают определение организационной структуры предприятия и координируют ее реорганизацию.
Процессы «Управление персоналом» занимаются подготовкой людей, способных выполнить поставленные им задачи (например, организация обучения, вознаграждения и т.д.). Фактически назначение задач работникам входит в сферу деятельности процессов «Управление рабочей силой».
В свою очередь группа процессов 2-го уровня «Управление персоналом» декомпозируется на следующие группы процессов 3-го уровня (см. рис. 19):
  • Политика и практика управления персоналом
  • Организационное развитие
  • Стратегия управления персоналом
  • Развитие персонала
  • Управление трудовыми отношениями с персоналом
Рис. 19. Декомпозиция группы процессов 2-го уровня «Управление персоналом» на группы процессов 3-го уровня

eTOM та стратегії сервіс-провайдерів (з точки зору компетенцій СЕО та ССО)

Продовження теми.
Першу та другу частини дивитися тут і тут відповідно.

----------------------------
eTOM и стратегии сервис-провайдеров с точки зрения компетенций СЕО и ССО (часть третья)

Содержание (общее для всех частей)

1 Введение
1.1 Что полезного дает такой подход для сервис-провайдера
1.2 Чем является и чем не является карта eTOM
1.3 Расширения модели eTOM, отображающие своеобразность сервис-провайдера услуг
2 Карта eTOM (0-й и 1-й уровень)
3 «Стратегия, Инфраструктура, Продукт»
3.1 Вертикальные группировки сквозных процессов области «Стратегия, инфраструктура, продукт»
3.2 Горизонтальные функциональные группировки процессов области «Стратегия, инфраструктура, продукт»
4 Карта eTOM (2-й и 3-й уровень)
4.1 Рыночная стратегия и политика (M&OM - SC)
4.2 Планирование портфеля продуктов и предложений (M&OM - SC)
4.3 Предоставление возможностей продукта и предложения (M&OM - ILM)
4.4 Предоставление возможностей маркетинга (M&OM - ILM)
4.5 Разработка и изъятие продукта и предложения из обращения (M&OM - PLM)
4.6 Совершенствование продаж (M&OM - PLM)
4.7 Маркетинговые коммуникации и продвижение продукта (M&OM - PLM)
5 Управление предприятием сервис-провайдера услуг (EM)
5.1 Стратегическое планирование развития предприятия (S&EP)
5.2 Управление рисками предприятия (ERM)
5.3 Управление эффективностью предприятия (EEM)
5.4 Управление знаниями и исследованиями (KRM)
5.5 Управление финансами и активами (F&AM)
5.6 Управление отношениями с заинтересованными сторонами и внешними связями (S&ER)
5.7 Управление персоналом (HR)


4 Карта eTOM (2-й и 3-й уровень)

Каждый провайдер услуг будет реализовывать свои потоки процессов (process flows) по-разному в соответствии со своим видением бизнеса, рыночными и стратегическими целями и т.д. Методология построения потоков процессов, использующая в качестве стандартных блоков элементы процессов структуры eTOM, описана в документе ТелеМенеджмент Форума GB921F «Enhanced Telecom Operations Map® (eTOM). The Business Process Framework. Addendum P: An eTOM Primer».
Нет смысла стандартизировать, или рекомендовать какие-то предопределенные, «эталонные» потоки процессов, поскольку существуют многочисленные различные варианты их выполнения. Это, например, существенно для построения связей между сервис-провайдерами услуг, когда каждый создает свои потоки процессов, но использует промышленно стандартизованные элементы процессов структуры eTOM в качестве стандартных блоков. Кроме всего, как указывалось в п.1.3, разнообразие вариантов построения бизнес-процессов внутри компании сервис-провайдера способно давать преимущество перед конкурентами.
На рисунке 4 изображена часть карты eTOM процессов второго (белые прямоугольники на пересечении горизонтальных и вертикальных полос) и третьего (списки процессов в белых прямоугольниках) уровня декомпозиции, имеющая отношение к стратегическим бизнес-процессам сервис-провайдера услуг (область «Стратегия, Инфраструктура, Продукт»).
В данном разделе приводится расшифровку групп процессов второго уровня, относящихся к горизонтальной группировке 1-го уровня «Управление маркетингом и предложением», а именно:
  • Рыночная стратегия и политика
  • Планирование портфеля продуктов и предложений
  • Предоставление возможностей продукта и предложения
  • Предоставление возможностей маркетинга
  • Разработка и изъятие продукта и предложения из обращения
  • Совершенствование продаж
  • Маркетинговые коммуникации и продвижение продукта
т.к. в первую очередь именно они должны являться объектами особого внимания со стороны СЕО и CCO компании сервис-провайдера, и в наибольшей степени оказывают влияние на стратегию клиентоориентированности и продаж продуктов/услуг компании сервис-провайдера.
За расшифровкой остальных групп процессов второго уровня и каждого из процессов третьего уровня отсылаем читателей к разделам 2.1-2.4 документа GB921D «Enhanced Telecom Operations Map® (eTOM), The Business Process Framework. Addendum D: Process Decompositions and Descriptions».


Рис. 4. Процессы «Стратегия, Инфраструктура, Продукт» карты eTOM 2-го и 3-го уровней декомпозиции.

4.1 Рыночная стратегия и политика (M&OM - SC)

Группа процессов 2-го уровня «Рыночная стратегия и политика» отвечает за развитие стратегического видения предприятия сервис-провайдера относительно текущего и желаемого местоположения и позиционирования на рынке, действий и целей. При этом производятся:
  • анализ и сегментация рынка для определения как целей предприятия сервис-провайдера, так и его целевых рынков
  • разработка стратегии сбыта для каждого сегмента рынка, или набора целевых клиентов.
Также данная группа процессов отвечает за принятие решений о том, на какие именно рынки сервис-провайдер хочет, или должен выйти, и как он планирует входить, или расти на этих рынках и рыночных сегментах. Это все достигается за счет нескольких направлений деятельности (групп процессов): в том числе процессов «Стратегии предприятия», «Маркетинговые исследования» и «Анализ рынка».
В свою очередь группа процессов 2-го уровня «Рыночная стратегия и политика» декомпозируется на следующие группы процессов 3-го уровня (см. рис. 5):
  • Сбор и анализ информации о рынке
  • Определение рыночной стратегии
  • Определение сегментов рынка
  • Соотнесение сегментов рынка и продуктов
  • Принятие маркетинговой стратегии

Рис. 5. Декомпозиция группы процессов 2-го уровня «Рыночная стратегия и политика» на группы процессов 3-го уровня

4.2 Планирование портфеля продуктов и предложений (M&OM - SC)

Группа процессов 2-го уровня «Планирование портфеля продуктов и предложений» отвечает за развитие продуктов на уровне портфолио. На этом уровне принимаются решения какие типы продуктов сервис-провайдер желает, или должен предлагать своим клиентам, каким образом обеспечить вхождение, или рост в данных секторах рынка. Эти задачи решаются на основе результатов, полученных от других групп процессов, включая процессы «Стратегии предприятия», «Маркетинговые исследования» и «Анализ рынка».
В свою очередь группа процессов 2-го уровня «Планирование портфеля продуктов и предложений» декомпозируется на следующие группы процессов 3-го уровня (см. рис. 6):
  • Сбор и анализ информации о продукте
  • Определение стратегии формирования портфеля продуктов
  • Разработка бизнес-планов формирования портфеля продуктов
  • Принятие бизнес-планов по продукту

Рис. 6. Декомпозиция группы процессов 2-го уровня «Планирование портфеля продуктов и предложений» на группы процессов 3-го уровня

4.3 Предоставление возможностей продукта и предложения (M&OM - ILM)

Основываясь на принятой в компании сервис-провайдера стратегии продуктов, группа процессов 2-го уровня «Предоставление возможностей продукта и предложения» управляет предоставлением и разработкой новых, или модифицированных предложений и возможностей продуктов. Эта группа процессов также осуществляет регулирование и контроль над инфраструктурой сервис-провайдера в случае если требуемый для нее технологический уровень, вид и/или охват/глубина целевой (необходимой) инфраструктуры значительно отличаются от ныне существующей инфраструктуры. Примером может быть внедрение принципиально новых технологий: 3G для мобильного оператора, или OpenID для аутентификации и авторизации для платежных систем.
В свою очередь группа процессов 2-го уровня «Предоставление возможностей продукта и предложения» декомпозируется на следующие группы процессов 3-го уровня (см. рис. 7):
  • Определение требований к возможностям продукта
  • Определение «слабых мест» возможностей продукта
  • Утверждение бизнес-сценария продукта
  • Предоставление возможностей продукта
  • Управление передачей инфраструктуры продукта в операционные процессы
  • Управление методологией предоставления возможностей продукта

Рис. 7. Декомпозиция группы процессов 2-го уровня «Предоставление возможностей продукта и предложения» на группы процессов 3-го уровня
4.4 Предоставление возможностей маркетинга (M&OM - ILM)

Основываясь на принятой в компании сервис-провайдера стратегии продуктов, группа процессов 2-го уровня «Предоставление возможностей маркетинга» управляет предоставлением и разработкой новых, или модифицированных маркетинговых возможностей (например, онлайновые каналы и каналы продаж), или возможностей, относящихся к пользователю (например, возможность идентификации, сохранения, манипуляции, извлечения и постановка в соответствие информации (новых знаний) о пользователе). Эти возможности создаются и предоставляются в унисон с процессами «Маркетинговые стратегии» (например, одна из стратегий может заключаться в создании большего количества онлайн-каналов для предоставления пользователям возможности самообслуживания).
В свою очередь группа процессов 2-го уровня «Предоставление возможностей маркетинга» декомпозируется на следующие группы процессов 3-го уровня (см. рис. 8):
  • Определение требований к возможностям маркетинга
  • Утверждение возможностей маркетинга
  • Предоставление инфраструктуры маркетинга
  • Управление передачей инфраструктуры маркетинга в операционные процессы
  • Управление методологией предоставления возможностей маркетинга
Рис. 8. Декомпозиция группы процессов 2-го уровня «Предоставление возможностей маркетинга» на группы процессов 3-го уровня

4.5 Разработка и изъятие продукта и предложения из обращения (M&OM - PLM)

Группа процессов 2-го уровня «Разработка и изъятие продукта и предложения из обращения» отвечает за разработку и передачу на вход операционным процессам новых продуктов/сервисов, или усовершенствованных их версий с новыми возможностями. Дополнительно эта группа процессов также отвечает за отзыв существующих рыночных предложений продуктов и услуг. Эти процессы носят проектный характер (напротив, соответствующие им операционные процессы имеют дело с каждодневными управленческими действиями). Ключевыми критериями для данной группы процессов являются показатели эффективности продуктов и сервисов для предприятия сервис-провайдера и время выпуска на рынок новых продуктов, сервисов и возможностей. Процессы «Разработка и изъятие продукта и предложения из обращения» также управляют принципиальными усовершенствованиями и обновлениями продуктов и сервисов. Ключевыми процессами в этой группе являются процессы отслеживания динамики поведения рынка по отношению к продуктам/услугам (имеется в виду целостный бизнес-кейс), разработка и принятие методик и стратегий их монетизации.
В свою очередь группа процессов 2-го уровня «Разработка и изъятие продукта и предложения из обращения» декомпозируется на следующие группы процессов 3-го уровня (см. рис. 9):
  • Сбор и анализ новых концепций продукта
  • Разработка коммерческого предложения по новому продукту
  • Разработка детальных спецификаций продукта
  • Запуск нового продукта
  • Оценка эффективности существующего продукта
  • Разработка стратегии коммерциализации продукта
  • Управление разработкой продукта
  • Управление выводом продукта из обращения
Рис. 9. Декомпозиция группы процессов 2-го уровня «Разработка и изъятие продукта и предложения из обращения» на группы процессов 3-го уровня

4.6 Совершенствование продаж (M&OM - PLM)

Группа процессов 2-го уровня «Совершенствование продаж» отвечает за развитие поддержки продаж и реакцию на запросы о новых и существующих продуктах, поступающих как от существующих, так и потенциальных пользователей. Эти процессы также отвечают за развитие компенсационных планов, соответствующих продуктам, определение целевых источников доходов конкретных продуктов, разработку продуктоориентированных трейнингов для персонала отдела продаж, проспективных методологий идентификации пользователей, процессов, методов и процедур продаж новых продуктов.
С другой стороны группа процессов «Совершенствование продаж» определяет каналы продаж для enterprise-продуктов. При этом определяются и/или согласовываются характеристики и возможности каналов в плане продаж и поддержки продуктов, включая согласования по специфичным каналам, определение, или усовершенствование процесса управления заказами, разработку политик ценообразования для специфичных каналов и т.п..
В свою очередь группа процессов 2-го уровня «Совершенствование продаж» декомпозируется на следующие группы процессов 3-го уровня (см. рис. 10):
  • Мониторинг наиболее успешных подходов и каналов продаж
  • Разработка предложений по совершенствованию процессов и каналов продаж
  • Разработка новых процессов и каналов продаж
Рис. 10. Декомпозиция группы процессов 2-го уровня «Совершенствование продаж» на группы процессов 3-го уровня

4.7 Маркетинговые коммуникации и продвижение продукта (M&OM - PLM)

Группа процессов 2-го уровня «Маркетинговые коммуникации и продвижение продукта» имеет дело с глобальными коммуникациями с пользователями и рынком. Она отвечает за развитие и управление коммуникациями с рынком, потенциальными и существующими пользователями. В понятие коммуникаций включены как сообщения, так и медийная среда их передачи. В область ответственности этой группы процессов могут входить:
  • Разработка сообщений и управление их доставкой путем вставки биллинговых счетов
  • Телефонные коммуникации с пользователями
  • Реклама в журналах
  • Другие соответствующие механизмы
  • Разработка и управление интерфейсами взаимодействия с прессой и новостными агентствами (например, разработка графиков пресс-интервью, редакторских планов размещения рекламы и т.д.)
  • Разработка специфических промоушен-программ для продаж продуктов, приобретения и удержания клиентов
Данная группа процессов отвечает также за разработку промоушен- и рекламных кампаний, направленных на внедрение предприятия сервис-провайдера на рынок, достижение конечных пользователей и каналов. Наряду с разработкой кампаний, они решают и параллельные вопросы (например, связанные с рекламой посредством газетных изданий, директ-мейла и проч.). Группа процессов «Маркетинговые коммуникации и продвижение продукта» плотно взаимодействует со всеми процессами «Маркетинга», «Продаж и предложений», «Бренд-менеджмента», «Исследования рынка», «Управление рекламной деятельностью» в ходе разработки маркетинговых и рекламных акций, определении их времени и места с целью вывода продукта на рынок (ознакомления рынка с этим продуктом). Для реализации кампаний эти процессы также взаимодействуют со сквозными (fulfillment) процессами маркетинговой реакции на те, или иные события, лежащими в плоскости операционных процессов «Управление интерфейсом с клиентом». Одной из главных ролей группы процессов «Маркетинговые коммуникации и продвижение продукта» является позиционирование продукта на рынке, особенно по сравнению с конкурирующими продуктами.
В свою очередь группа процессов 2-го уровня «Маркетинговые коммуникации и продвижение продукта» декомпозируется на следующие группы процессов 3-го уровня (см. рис. 11):
  • Определение маркетинговой стратегии продвижения продукта
  • Выбор каналов для маркетингового сообщения, или кампании
  • Управление доставкой маркетингового сообщения и кампании
  • Разработка маркетингового сообщения для продукта и кампании
  • Разработка сопутствующих маркетинговых материалов
  • Мониторинг эффективности маркетингового сообщения и кампании
Рис. 11. Декомпозиция группы процессов 2-го уровня «Маркетинговые коммуникации и продвижение продукта» на группы процессов 3-го уровня

(продолжение следует)

середа, 27 серпня 2008 р.

Російський "Мегафон" впроваджує елементи двонаправленої бізнес-моделі

Власне сабдж.
Оригінальне джерело інформації знаходиться тут.
------------------------------------
С осени сотовый оператор "МегаФон" переходит на новую схему работы с контент-провайдерами (продают мелодии, игры, картинки для мобильных), успешно освоенную его конкурентом — МТС: чем больше зарабатывает провайдер на продаже услуг, тем выше объем получаемых им отчислений от сотового оператора. За счет этого "МегаФон" рассчитывает увеличить долю доходов от предоставления дополнительных услуг (VAS), объем рынка которых в 2007 году составил почти $3 млрд.

О том, что "МегаФон" меняет схему расчетов с контент-провайдерами, "Ъ" рассказали сразу несколько участников рынка. Это произойдет уже осенью, подтверждает начальник отдела новых продуктов и услуг коммерческого управления "МегаФона" Алексей Ивлев. "Новая схема расчета вознаграждения исходит из общей выручки: чем больше заработал провайдер, тем больший процент мы готовы ему отдать,— объясняет он.— Схема поддерживает наиболее активных провайдеров".

По оценкам ACM-Consulting, объем рынка дополнительных услуг (VAS) в 2007 году составил $2,8 млрд, по итогам первых двух кварталов этого года — $1,86 млрд, предполагаемый рост в 2008 году составит 35-40%. По оценке iKS-Consulting, по итогам 2007 года "МегаФон" занимал третье место по объему предоставления VAS-услуг — 27% (МТС — 30%, "Вымпелком" — 33%), в денежном выражении — $772 млн. По итогам прошлого года у всех трех операторов доля от VAS-услуги в общем объеме выручки находится примерно на одном уровне, в среднем порядка 16%.

Сейчас, чтобы начать предоставлять VAS-услуги абонентам "МегаФона", провайдерам (их с "МегаФоном" сотрудничает порядка 70) необходимо получить доступ к сети оператора. Процент дохода, получаемого контент-провайдером, зависит от тарифа, который он выставляет за услугу абоненту: чем меньше цена сервиса для абонента, тем больше процент дохода провайдера. Также на объем прибыли провайдеров влияет объем исходящего от абонента трафика: чем он больше, тем больше процент отчислений. "Эта схема не слишком удобна для контент-провайдеров, но к ней привыкли,— говорит управляющий директор контент-провайдера i-Free Кирилл Петров.— Разброс получаемой нами доли дохода составляет от 8 до 65%".

Новая схема станет более понятной для контент-провайдеров, уверен господин Петров. По ней с 2005 года уже работает конкурент "МегаФона" — МТС. После ее обновления в мае 2007 провайдер, продающий абонентам МТС основанные на sms-технологиях услуги на сумму 15-20 млн руб. ежемесячно, получает 60% от этой суммы. Для услуг, основанных на голосовой связи, порог отчислений составляет 60% при ежемесячной выручке 20-22 млн руб. Как рассказали "Ъ" в МТС, по итогам первого квартала 2008 года, доходы оператора от допуслуг выросли на 55% по сравнению с аналогичным периодом 2007 года, до $297 млн, при среднерыночном темпе роста в 46%. Если в 2006 году доходы МТС от VAS-услуг росли в среднем на 37% в квартал, то в 2007 году — уже на 78%. В "Вымпелкоме" не раскрывают схему расчетов с контент-провайдерами, но, по данным одного из собеседников "Ъ", компания работает на основе фиксированной ставки: оператор отчисляет провайдеру 70% дохода от продажи sms-услуг и 50-60% — от реализации голосовых услуг.

По существующей схеме "Мегафона", контент-провайдер в среднем получает ежегодный доход порядка $6-10 млн, подсчитывает один из участников рынка. "По новой схеме отчисления "МегаФона" составят порядка 60-75%, если провайдер генерирует ежемесячный доход от продажи контента на уровне от 10-15 млн руб., но все будет зависеть от региона оказания услуг",— предполагает собеседник "Ъ". Господин Ивлев не уточняет, по какой формуле будут рассчитываться отчисления контент-провайдеру и планируемой рост выручки.

"Доля доходов от VAS в 2007 году выросла у "МегаФона" на 43% в долларовом эквиваленте",— отмечает аналитик iKS-Consulting Юлия Федорова. Новая схема позволит "МегаФону" увеличить доходы от VAS-услуг в среднем на 30% в год, добавляет аналитик ИК "Финам" Дмитрий Родионов, то есть на $240 млн — примерно до $1 млрд.

Александра Ъ-Ходонова, Инна Ъ-Ерохина
------------------------------------

А про операторські двонаправлені бізнес-моделі я вже писав ось тут.

Відпадний приклад (ліричний відступ) з лекцій Г.П.Щедровицького :)

"На островах Фиджи бывшие каннибалы создали в 40-е годы новый миф. Произошло это так.
Американцы во время войны построили на одном из этих островов аэродром. Туда прилетали самолеты: доставляли всевозможные продукты, которыми снабжали гарнизон. Жители видели это. И вот что они сделали: они расчистили площадку, построили там имитацию этого аэродрома, разгородили все, как нужно. И стали ждать, когда к ним прилетит самолет. У них было естественное понимание этой ситуации. Самолет не прилетел. Они построили макет самолета (гггг, тіпо самочку:)), по возможности похожий, надеясь, что тогда второй прилетит. И вот они уже несколько десятилетий ждут, когда к ним прилетит самолет с продуктами..."

NGMN - ось до чого прагнуть (технологічно) мобільні оператори

NGMN - альянс під назвою Next Generation Mobile Networks. Тут знаходиться їх офіційний сайт з масою цікавих матеріалів.
Друге значення терміну NGMN - набір стандартів та характеристик "мережі-мрії" мобільних операторів.
Ось перелік основних (цільових) характеристик такої NGMN (http://www.ngmn.org/index.php?id=31):
  • Peak data rates in the downlink beyond 100 Mbit/s (> 40 Mbit/s cell average);
  • Peak data rates in the uplink beyond 50 Mbit/s;
  • Spectrum efficiency and cell throughput (capacity) 3 – 5 times better than 3G/HSPA and CDMA-2000/EVDO;
  • Low latencies (round-trip times) of 20 – 30 ms end-to-end;
  • Flat All-IP network architecture, with open interfaces, legacy interworking, optimised routing, and always-on support;
  • Seamless mobility in indoor, pico/micro-cellular, metropolitan and wide-area deployment scenarios;
  • Easy and cost-efficient network deployment leveraging advanced self-organisation, self-configuration and self-optimisation techniques;
  • Flexible allocation of radio channel bandwidths in the range between 1.25 MHz and 20 MHz, utilising FDD and/or TDD duplex modes;
  • Operation in a wide range of frequency bands between 400 MHz and 5 GHz taking into account the ITU spectrum identified for IMT-2000 and IMT-Advanced systems;
  • High-performance, attractive, and affordable end-user devices.

P2P-мережі та торренти. "Наша відповідь Чемберлену" :)

Гггггг.
У відповідь на ось це (і взагалі, уряди багатьох країн в даний час посилено працюють над прийняттям подібних драконівських законів. А сери (в смислі UK) взагалі умудрились прийняти закон згідно котрому за дітей, котрі стягнули з Інтернету контрафактний контент, відповідають їх предки) добрі мОлодці з ThePirateBay.org кардинально і категорично відповіли ось цим, абсолютно знівелювавши потуги "борців за копірайти" :)

eTOM та стратегії сервіс-провайдерів (з точки зору компетенцій СЕО та ССО)

Продовження теми.
Першу частину дивитися тут.

----------------------------------
eTOM и стратегии сервис-провайдеров с точки зрения компетенций СЕО и ССО (часть вторая)

Содержание (общее для всех частей)

1 Введение
1.1 Что полезного дает такой подход для сервис-провайдера
1.2 Чем является и чем не является карта eTOM
1.3 Расширения модели eTOM, отображающие своеобразность сервис-провайдера услуг
2 Карта eTOM (0-й и 1-й уровень)
3 «Стратегия, Инфраструктура, Продукт»
3.1 Вертикальные группировки сквозных процессов области «Стратегия, инфраструктура, продукт»
3.2 Горизонтальные функциональные группировки процессов области «Стратегия, инфраструктура, продукт»
4 Карта eTOM (2-й и 3-й уровень)
4.1 Рыночная стратегия и политика (M&OM - SC)
4.2 Планирование портфеля продуктов и предложений (M&OM - SC)
4.3 Предоставление возможностей продукта и предложения (M&OM - ILM)
4.4 Предоставление возможностей маркетинга (M&OM - ILM)
4.5 Разработка и изъятие продукта и предложения из обращения (M&OM - PLM)
4.6 Совершенствование продаж (M&OM - PLM)
4.7 Маркетинговые коммуникации и продвижение продукта (M&OM - PLM)
5 Управление предприятием сервис-провайдера услуг (EM)
5.1 Стратегическое планирование развития предприятия (S&EP)
5.2 Управление рисками предприятия (ERM)
5.3 Управление эффективностью предприятия (EEM)
5.4 Управление знаниями и исследованиями (KRM)
5.5 Управление финансами и активами (F&AM)
5.6 Управление отношениями с заинтересованными сторонами и внешними связями (S&ER)
5.7 Управление персоналом (HR)

3.1 Вертикальные группировки сквозных процессов области «Стратегия, инфраструктура, продукт»


Рис.2. Вертикальные группировки сквозных процессов «Стратегия, инфраструктура, продукт»

Приведем краткое описание групп процессов, образующих вертикальные уровни модели eTOM 1-го уровня.
Группировки процессов «Стратегия и обязательства», «Управление жизненным циклом инфраструктуры» и «Управление жизненным циклом продукта» показаны как три вертикальные группировки сквозных процессов (рис.2). Вертикальная группировка сквозных процессов «Стратегия и Обязательства» нацелена на выработку стратегии и на получение обязательств по всему предприятию по осуществлению этой стратегии. Вертикальная группировка сквозных процессов «Управление жизненным циклом продукта» управляет и поддерживает предоставление продукта клиентам. Вертикальная группировка сквозных процессов «Управление жизненным циклом инфраструктуры» предоставляет новую или расширенную инфраструктуру продукта.
Эти группировки процессов сосредотачиваются на удовлетворении ожиданий клиентов, как через предложения продукта, так и через инфраструктуру, поддерживающую операционные процессы и продукты, или через поставщиков и партнеров, связанных с предложениями клиентам.

Стратегия и обязательства. Данная вертикальная группировка сквозных процессов отвечает за формирование стратегий по поддержке процессов жизненных циклов инфраструктуры и продукта. Она также отвечает за установку деловых обязательств по всему предприятию для поддержки этих стратегий. Данная группировка охватывает все уровни операций: следуя от рынка, клиента и продуктов, через сервисы и ресурсы, от которых зависят продукты, и заканчивая участием поставщиков и партнеров в удовлетворении потребностей клиентов. Процессы «Стратегия и обязательства» сосредотачиваются на управлении анализом и обязательствами. Данные процессы сосредоточены на формировании стратегии и на получение обязательств по всему предприятию по осуществлению этой стратегии.
Данные процессы отслеживают успех и эффективность стратегий, при необходимости вносят в них изменения.

Управление жизненным циклом. Данные две вертикальные группировки сквозных процессов направляют операционные и клиентские процессы и позволяют им соответствовать спросу рынка и ожиданий клиентов. Производительность процессов жизненного цикла ввиду их воздействия на удержание клиентов и конкурентоспособность рассматривается на предприятии на самом высоком уровне. Есть два сквозных процесса управления жизненным циклом, введенных в структуру eTOM: «Управление жизненным циклом инфраструктуры» и «Управление жизненным циклом продукта». Оба сквозных процесса по своей природе являются процессами разработки и развертывания: предоставление новой инфраструктуры или нового продукта. «Управление жизненным циклом инфраструктуры» занимается разработкой и развертыванием новой инфраструктуры, оценкой производительности инфраструктуры и принимает меры по соблюдению обязательств по производительности. «Управление жизненным циклом продукта» имеет дело с выводом на рынок новых продуктов в форме услуг, оказываемых клиентам, оценивает и предпринимает меры по отдаче от продукта.
еTOM сознательно отделяет процессы управления жизненным циклом от ежедневных операционных процессов, представленных областью «Операционные процессы». Раньше некоторые из этих процессов не отличались от основной операционной структуры, что иногда приводило к некоторому беспорядку и недостатку управляемости при проектировании процессов. Вертикальные сквозные процессы «Управление жизненным циклом» имеют другую длительность своих бизнес-циклов, другие виды целей для предприятия и, следовательно, существенно отличаются от операционных процессов. Другими словами, они являются процессами, делающие возможным выполнение операций. Смешивание этих процессов с клиентскими операционными процессами ослабляет концентрацию на вертикальных сквозных процессах «Управление жизненным циклом». Процессы «Управление жизненным циклом» должны проектироваться так, чтобы соответствовать соблюдению времени цикла и другим критичным характеристикам производительности, например: времени вывода нового продукта на рынок, стоимости единицы инфраструктуры.
Сквозные процессы управления жизненным циклом взаимодействуют друг с другом. Например, вертикальный сквозной процесс «Управление жизненным циклом продукта» направляет прямо или косвенно большинство из вертикальных сквозных процессов «Управление жизненным циклом инфраструктуры». Вертикальные сквозные процессы «Управление жизненным циклом инфраструктуры» обеспечивают решения в вертикальных сквозных процессах «Стратегия и обязательства» по развертыванию новой инфраструктуры для поддержки новых бизнес-направлений. Эти процессы подготавливают клиентские и функциональные операционные процессы, чтобы поддерживать взаимодействие с клиентом для продуктов, обеспечивать инфраструктуру для использования продукта и обеспечивать структуру интерфейса с поставщиком/партнером для предложений продукта. Эти процессы должны часто синхронизироваться.

Управление жизненным циклом инфраструктуры. Данная группировка вертикальных сквозных процессов отвечает за определение, планирование и внедрение всех необходимых инфраструктур (прикладных, вычислительных и сетевых), а также за всю другую поддержку инфраструктур и возможностей бизнеса (центры эксплуатации, архитектура и т.д.), что решается применительно к уровню ресурса или к любым другим функциональным уровням. Например, автоответчики (CRM Voice Response Unit), требующиеся для обеспечения информационно-коммуникационных продуктов для клиентов, а также для поддержки бизнеса. Эти вертикальные сквозные процессы:
  • устанавливают новые требования и возможности,
  • разрабатывают новую/расширенную инфраструктуру для поддержки продуктов.
Вертикальные сквозные процессы «Управление жизненным циклом инфраструктуры» реагируют на такие потребности вертикальных сквозных процессов «Управление жизненным циклом продукта», как сокращение стоимости единицы продукта, повышение качества продуктов, новые продукты.

Управление жизненным циклом продукта. Данная группировка вертикальных сквозных процессов отвечает за определение, планирование, проектирование и внедрение всех продуктов в портфеле предприятия. Вертикальные сквозные процессы «Управление жизненным циклом продукта»:
  • управляют продуктами, обеспечивая установленные уровни прибыли, удовлетворение клиентов и соответствие требованиям к качеству,
  • выводят новые продукты на рынок.
Чтобы проектировать и управлять продуктами, имеющими спрос в определенных сегментах рынках, эти процессы жизненного цикла понимают рынок во всем многообразии ключевых функциональных областей, бизнес-среды, требований клиентов и конкурентоспособных предложений.
Процессы управления продуктом и процессы разработки продукта - это два разные виды процессов. Разработка продукта - это процесс, в основном ориентированный на проект, который разрабатывает и предоставляет новые продукты клиентам, а также новые возможности и улучшения для существующих продуктов и сервисов.

3.2 Горизонтальные функциональные группировки процессов области «Стратегия, инфраструктура, продукт»


Рис. 3. Горизонтальные функциональные группировки процессов области «Стратегия, инфраструктура, продукт»

Горизонтальным уровням процессов области «Операционные процессы» соответствуют четыре горизонтальных функциональных группировки процессов в области «Стратегия, инфраструктура, продукт» (рис.3). Они поддерживают описанные выше вертикальные сквозные процессы «Стратегия, инфраструктура, продукт» и управление операционными процессами для поддержки маркетинга и предложения продукта, сервисов, ресурсов и взаимодействий в цепочке поставок.
Приведем краткое описание групп процессов, образующих горизонтальные уровни модели eTOM 1-го уровня.

Управление маркетингом и предложением. Данная горизонтальная функциональная группировка процессов сосредотачивается на текущем положении дел и перспективах развития бизнеса оператора связи и поставщика услуг. Группировка включает в себя функциональные возможности, необходимые для:
  • определения стратегии,
  • разработки новых продуктов,
  • управления существующими продуктами и
  • осуществления маркетинговых стратегий и стратегий предложений,
  • особенно подходящих для инфокоммуникационных продуктов
Данные процессы предоставляют возможности и отвечают за:
  • соблюдение предприятием обязательств в отношении прибыли и
  • результаты работы по всем продуктам
Эти процессы занимаются созданием продуктов, рынков и каналов и управляют:
  • стратегией рынка и продукта,
  • ценообразованием,
  • продажами,
  • каналами,
  • разработкой новых и изъятием старых продуктов,
  • маркетинговыми коммуникациями и продвижением
Процессы «Управление маркетингом и предложением» являются хорошо известными бизнес-процессами, особенно в отличающейся высокой конкуренцией среде электронного бизнеса, где показатели инноваций и узнаваемости бренда определяют успех. Хотя большинство предприятий принимают во внимание вышесказанное, в зависимости от размера компании эти процессы комбинируются различными способами.

Разработка и управление сервисом. Данная горизонтальная функциональная группировка процессов фокусируется на планировании, разработке и поставке сервисов области «Операционные процессы». Она включает в себя процессы, необходимые для:
  • определения стратегии создания и проектирования сервиса;
  • управления существующим сервисом;
  • обеспечение того, что возможности соответствуют будущему спросу на сервис.
Разработка и управление ресурсом. Данная горизонтальная функциональная группировка процессов фокусируется на планировании, разработке и предоставлении ресурсов, необходимых для поддержки сервисов и продуктов в области «Операционные процессы». Данная группировка включает в себя процессы, необходимые для:
  • определения стратегии по разработке сетевых и других физических и нефизических ресурсов;
  • внедрения новых технологий и взаимодействия с существующими технологиями;
  • управления существующими ресурсами;
  • обеспечения достаточных возможностей для удовлетворения будущих потребностей сервиса
Разработка и управление цепью поставок. Данная горизонтальная функциональная группировка процессов сосредотачивается на взаимодействиях предприятия с поставщиками и партнерами, которые включены в обеспечение цепи поставки.
Цепочка поставки - сложная сеть отношений, в которых провайдер услуг управляет источником и предоставлением продуктов. В мире электронного бизнеса компании все более тесно сотрудничают с поставщиками/партнерами (синергетические группы, коалиции и бизнес-экосистемы), чтобы расширить набор продуктов, которые они предлагают, улучшить их эффективность.
Данные процессы обеспечивают выбор наилучших поставщиков/партнеров. Они поддерживают принимаемые предприятием решения об организации снабжения и обеспечивают наличие возможностей для взаимодействия между предприятием и его поставщиками/партнерами.
Данные процессы обеспечивают, чтобы:
  • поставщики/партнеры, входящие в цепочку поставки, своевременно производили поставки,
  • осуществлялось предоставление необходимой поддержки;
  • общая эффективность поставщиков/партнеров (горизонтальная структура предоставления продуктов клиенту) была не хуже, чем на вертикально интегрированных предприятиях (вертикальная структура предоставления продуктов клиенту).
Данные процессы включают в себя организацию и поддержку всех информационных и финансовых потоков между оператором связи и поставщиком.

(продолжение следует)

пʼятниця, 22 серпня 2008 р.

Спроба порибалити та сходити за грибами :)

Був сьогодні на "риболовлі-грибопошуках" з братом Тарасом.

Ми віддавна так любимо з братом: збираємось та їдемо/йдемо на рибалку (як правило зі спінінгами, а не з вудочками), і якщо нам не сильно щастить під час риболовлі,, то ми просто змотуємось/зачохлюємось і йдемо в ліс по наших старих місцях збирати гриби. Благо, що місцева природа дозволяє...
Ось так і відбулось цього разу.

В 6-20 ранку вже були на місці (біля мосту с. Мочулки). Мали з собою дві вудки (по одній на кожного), штук сто черв'ячків-гнойовичків, трохи тіста, один спінінг (мій), півлітру "Хлібного Дару", дві літрових фляжки "Львівського Світлого" та дві великі помідорини.
Закинули вудки, посиділи з хвилин 20 - абсолютний нуль. Я знечів'я двічі зафоткав вранішній пейзаж :)). Власне конкретний схід сонця, коли воно вже повністю вийшло з-за горизонту. Див. нижче.



Потроху почав підтягуватись місцевий (і не дуже) народ. І у народа щось трохи навіть щось там клювало. Як правило карасики грамів на 100-150.

Із самих видатних подій особняком стояли дві:
1. Якраз навпроти знайомий дідо підчепив чи то коропа, чи то карася, чи то гібрида десь на півкіло, але не зміг його втягнути на берег (досить густа трава попід самим берегом не дозволила). А вудочка у дідуся вигиналася дугою. Проте так та рибина і зійшла. А гарна рибка була б :).
2. Десь за хвилин 40 та сама картина мала місце з якимись молодими людьми. Густа трава не дозволила втягнути рибку на берег. Навіть товариш (той, другий) не допоміг. На мою думку the fish була також десь з півкіло.
Мораль: нєфіг жлобитися (чи лінуватися брати з собою) з підсаком!

Плюнувши на безбаб'яриб'я та на поплавочну вудку, я вирішив спробувати щастя зі спінінгом. Повісив жовту "вертушку" і пішов собі вздовж берега.
Риба "ходила" конкретно. І хижак за нею також ходив конкретно. Але ось засада - блешню атакувати не хотів. Ну та й правильно - нафіг хижаку якийсь там шмат бляхи, коли малька навкруги неміряно! За винятком двох-трьох підозрілих "ударів" ніякого ефекту не було.
Проте, закинувши, мабуть, в п'ятдесятий раз блешню (майже паралельно берегу), я відчув, що щось таки вчепилося. Підтягнув ближче - ага. Щучка-"карандаш", як у нас називають такий розмір щупаляти :). Грамів на 150. Можна (і треба) було викинути її назад, але дуже вже сильно вона "засіклась" на трійник. Зябрина її була сильно пошкоджена. Згадавши про домашню свою кицю Соню я таки забрав те щупаля.
Буквально через один закид знову відчув удар. На цей раз був неслабий кросавчег-окунь. Грамів 350-400 мабуть.. Забрав і окуня.
І щучку, і окуня було витягнуто з одного й того ж місця - з-поміж "вікон" в лататті.
Далі скільки я не ходив - результат був один і той самий: повний П. Нуль тобто :)
Поки я бродив зі спінінгом вздовж берега, то мій брат Тарас зловив три гігантські плотки загальною вагою грамів 50. Добре, що не викинув. Моя киця Соня була їм надзвичайно рада :).

Плюнувши на "вдалу" рибалку за старим звичаєм ми ковтнули по грамів 100 і, запивши "сотку" "Львівським Світлим" та змотавши все те, що було розмотано, пішли за грибами по наших старих місцях.

Не буду далі зупинятися на наших "грибних" успіхах - їх було ще менше, ніж "рибних" :). Разом, на двох, знайшли два червоноголовці, штуки 2-3 підберезовики (бабки), штук 10-12 сироїжок. І все! Одним словом "это какой-то позор..." /(С) Швондер/.
В лісі було настільки сухо, що страшно було не лише бичок від сигарети кидати (про це й мови бути не могло), але й тупо запалювати запальничку! Доки не буде дощу - можна за грибами навіть не виходити.
Але все це повна єрунда.
Найцікавіше було те, що ми в глибині лісу напали на найсправжнісіньку, хоча й практично повністю зруйновану вибухом imho протитанкової міни, криївку УПА. Прошу подивитися на фото. Приблизні координати цього місця (щоби бажаючі могли прикинути по Google Maps):
  • широта - 50°49'50.52"С
  • довгота - 25°54'50.34"В




Я спробував зафіксувати ракурси "воронки" від вибуху протитанкової міни, а також залишки криївки. На фото, якщо придивитись, видніється навіть балка з перекриттям.
Подумалось, що в наших місцях особливою активністю відрізнялись групи Клима Савура, котрий під кінець II-ї світової війни був керівником Північної Групи УПА та місцевого Провідника на псевдо "П'явка" (на жаль справжнє ім'я мені невідоме). Запросто могло бути так, що ця криївка мала відношення до якогось із цих загонів.
Однозначно, ми з братом ще розпитаємо старих людей, може вони ще щось розкажуть...
Ну а далі ми просто вибрали напрямок на батьківську хату. І, з невеликими заходами на грибні місця (скоріше для очистки совісті, ніж сподіваючись на результат), вийшли на околицю с. Олишва. Далі була справа ніг :).
За найскромнішими підрахунками по лісі ми в цей раз намотали десь кілометрів з 15-17.
Не те, що було перед цим, звичайно, але також неслабо.

Хочу ще! І на рибалку і на гриби :)))

Страшні та сильні слова. Не можу не розмістити їх тут.

Я дуже, просто неймовірно радий, що в Росії є справжні Громадяни та Люди.
Підозрюю, що немало. Проте попався мені на очі саме цей текст саме цієї людини.
Сильно. Просто сильно сказано.

---------------------------------
Дорогая правящая элита Российской Федерации!


Я знаю, что вы представляете собой сумасшедшую банду подонков, воров и сексуальных извращенцев, долбящих спиды с утра до ночи, в перерывах между пересчитыванием награбленных денег и пытками поверженных конкурентов.

Я знаю, что у вас нет ни чести, ни совести, ни достоинства, что вы глупы, что вы жестоки, что вы пугливы. Вас, по-хорошему, надо бы расстрелять или утопить в чанах с кислотой - не за "преступления", а просто из отвращения.

И, тем не менее. вы, ублюдки этакие, начали самую настоящую войну. Не миниатюрную "войнушку", а полномасштабный Армагеддон.

Танковые колонны, массированные налеты авиации, стертая с лица земли родина Сталина (гори, Гори, твою мать!) и Черноморский Флот, разрезающий волны с грацией стаи давно не кормленных акул.

Оттуда, с этой войны, приходят ужасные фотографии: растерянные, напуганные грузины волокут трупы родственников. На лицах - страх. И от этих фотографий все русские (даже правозащитники, когда им удается уединиться) бьются в экстазе.

Нам клево! Нас наконец зримо, не иллюзорно-теоретически (как в статьях Новодворской), а по-настоящему боятся! Боятся не "российского империализма", а 200 килограмм тротилового эквивалента. Боятся не потому, что "по радио объявили", а потому, что тут осколки во все стороны, пожары и трупы. Потому что мы плохие. По-настоящему плохие.

И это круто.

Дико круто!

Принесите нам еще чужого мяса! Принесите нам еще грузинских голов на фарфоровых блюдах! Сделайте так, чтобы их кровь лилась из экранов телевизоров огромными волнами. Чтобы освещающие войну журналисты рыдали как дети и пускали себе пули в виски - просто, чтобы забыть, чтобы больше не стояло перед глазами.

Залейте Грузию напалмом, насадите младенцев на штыки, насилуйте женщин, пытайте стариков - главное, чтобы в прямом эфире, чтобы мы могли мастурбировать на государственное ультранасиле, не вставая со своих диванов!

Мы, русские, сегодня - стая озверевших от крови зверей, потерявшая всякую стыдливость, ревущая от восторга, вопящая от запретной, стыдной радости: "Мочи их! Мочи их, блядь!"

Замочите их.
Замочите их всех, ебаные вы ублюдки!

И мы простим вам всё.

/(C) http://nomina-obscura.livejournal.com/216809.html?nc=240 /
-------------------------

четвер, 21 серпня 2008 р.

eTOM та стратегії сервіс-провайдерів (з точки зору компетенцій СЕО та ССО)

В статті "Управління життєвим циклом продукту (Product Lifecycle Management, PLM)" я коротко зупинявся на питаннях, пов'язаних з правильним підходом до управління продуктовими портфоліо оператора телекомунікацій.
Зараз хочу трохи більш детально (хоча й не аж так глибоко) зупинитися на темі стратегій оператора та/або сервіс-провайдера, використовуючи карту eTOM, версії 6.0 (хоча вже й вийшов реліз версії 7.5, проте на перший погляд в цьому релізі по відношенню до питань, котрі розглядаються в даній статті, нема жодних принципових змін, чи доповнень) розроблену та запропоновану ТелеМенеджмент Форумом. Зрозуміло, що тема бізнес-процесів, повязаних з розробкою та реалізацією стратегій є складною та об'ємною. Але в даній статті я зупинюсь, власне, на тих питаннях, які в більшій мірі стосуються компетенції СЕО та ССО сервіс-провайдера, залишивши за бортом питання, котрі були би більш цікаві для CIO та CTO.
Отже,
--------------------------------------------------------------
eTOM и стратегии сервис-провайдеров с точки зрения компетенций СЕО и ССО (часть первая)

Содержание (общее для всех частей)

1 Введение
1.1 Что полезного дает такой подход для сервис-провайдера
1.2 Чем является и чем не является карта eTOM
1.3 Расширения модели eTOM, отображающие своеобразность сервис-провайдера услуг
2 Карта eTOM (0-й и 1-й уровень)
3 «Стратегия, Инфраструктура, Продукт»
3.1 Вертикальные группировки сквозных процессов области «Стратегия, инфраструктура, продукт»
3.2 Горизонтальные функциональные группировки процессов области «Стратегия, инфраструктура, продукт»
4 Карта eTOM (2-й и 3-й уровень)
4.1 Рыночная стратегия и политика (M&OM - SC)
4.2 Планирование портфеля продуктов и предложений (M&OM - SC)
4.3 Предоставление возможностей продукта и предложения (M&OM - ILM)
4.4 Предоставление возможностей маркетинга (M&OM - ILM)
4.5 Разработка и изъятие продукта и предложения из обращения (M&OM - PLM)
4.6 Совершенствование продаж (M&OM - PLM)
4.7 Маркетинговые коммуникации и продвижение продукта (M&OM - PLM)
5 Управление предприятием сервис-провайдера услуг (EM)
5.1 Стратегическое планирование развития предприятия (S&EP)
5.2 Управление рисками предприятия (ERM)
5.3 Управление эффективностью предприятия (EEM)
5.4 Управление знаниями и исследованиями (KRM)
5.5 Управление финансами и активами (F&AM)
5.6 Управление отношениями с заинтересованными сторонами и внешними связями (S&ER)
5.7 Управление персоналом (HR)


1 Введение

Поскольку суть деятельности провайдера различных «околоинтернетных» услуг (не только телекоммуникационных) во многом пересекается и похожа на суть деятельности операторов телекоммуникаций (и те, и другие оказывают услуги, базирующиеся на неких телекоммуникационных сервисах; и тем, и другим характерны многие общие моменты операционной деятельности и т.д.), то логично попытаться наложить первую из них на «эталонную» структуру eTOM, разработанную и предложенную ТелеМенеджмент Форумом для операторов и сервис-провайдеров телекоммуникаций. Разумеется, однозначно принимая во внимание также и существующие отличия приведенных категорий сервис-провайдеров.
В поддержку корректности данного подхода может выступить тот факт, что уже около 3-4 (или даже 5, точно не помню) лет известная компания «Боинг» применяет в своей деятельности подход по организации бизнес-процессов в соответствии с картой eTOM, и нет никаких данных, свидетельствующих о том, что eTOM для нее не подходит. Напротив, мне встречались (где точно - не помню, где-то заметку в Интернете... возможно, на сайте ТелеМенеджмент Форума, или в новостных изданиях типа BBC, или CNN) данные, которые говорят о полной применимости модели eTOM к реалиям деятельности компании «Боинг».

1.1 Что полезного дает такой подход для сервис-провайдера различных типов услуг

Общим ответом на вопрос, вынесенный в заголовок данного пункта, является следующий ответ: «В идеале - то же самое, что и для операторов телекоммуникаций: еTOM - это структура бизнес-процессов, то есть, эталонная структура или модель для категоризации всех действий, выполняемых операторами/сервис-провайдерами. Это не модель бизнеса операторов. Другими словами, она не обращается к стратегическим проблемам или вопросам о том, какие должны быть целевые сегменты сервис-провайдеров, какие доли рынка они должны обслуживать, что является их видением, миссией и т.д. Структура бизнес-процессов это часть стратегической модели и бизнес-плана сервис-провайдера. еTOM стоит рассматривать как структуру бизнес-процессов, а не модель бизнес-процессов, так как ее цель состоит в категоризации элементов процессов и действий для их объединения многими различными способами при осуществлении сквозных бизнес-процессов (например, «Выполнение», «Обеспечение», «Биллинг»), которые представляют ценность для клиентов и сервис-провайдеров. Т.е., модель действий eTOM рассматривается как эталон (идеальная карта) действий сервис-провайдера, которая позволит не забыть ни одного из важных действий, составляющих основу бизнес-процессов общей деятельности сервис-провайдера любого типа»

1.2 Чем является и чем не является карта eTOM

eTOM обеспечивает сервис-провайдеру услуг общее представление элементов процессов и действий, которые могут быть легко приведены в соответствие с внутренним подходом конкретного провайдера услуг. Карта eTOM не предназначена для определения того, как выполняются задачи, как организован поставщик услуг, или как идентифицируются задачи в любой организации. eTOM также не устанавливает последовательность элементов процессов, объединяемых для осуществления сквозных потоков бизнес-процессов.
Одно из преимуществ eTOM состоит в том, что она может внедряться полностью или частично на разных уровнях, в зависимости от потребностей сервис-провайдеров. eTOM может действовать как транслятор, позволяя провайдеру услуг преобразовать свои процессы к отраслевой структуре. Так как в оригинальной документации по еТОМ разработаны примеры процессов, то сервис-провайдеры услуг могут использовать и адаптировать эти примеры к условиям своего собственного бизнеса.
eTOM может применяться как инструмент для анализа существующих процессов организации и для разработки новых процессов. С ее помощью могут быть выявлены различные процессы, предоставляющие одинаковые функциональные бизнес-возможности, устранено дублирование, обнаружены «белые пятна», ускорено проектирование новых процессов и уменьшена несогласованность. Используя eTOM, можно оценить ценность, стоимость и эффективность работы отдельных процессов в пределах организации.
Идентифицируются и классифицируются процессы, используемые при взаимодействии с поставщиками и партнерами. Аналогично можно выявить все важные процессы отношений с клиентами и оценить, функционируют ли эти процессы так, как требуется для удовлетворения потребностей клиентов.

1.3 Расширения модели eTOM, отображающие своеобразность провайдера различных услуг

Представляется, что для процессов уровней 0-3 карты eTOM, составляющих, собственно, ее ядро, никаких расширений не предусматривается. Все расширения и «исключения» будут иметь место на более низких уровнях (с 4-го и ниже), как и для любой организации. В плоскости этих расширений (если они носят полезный, позитивный характер) как раз находятся конкурентные преимущества сервис-провайдера услуг.
Важно отметить, что не все области, определенные в структуре eTOM, необходимо использовать каждому провайдеру услуг. Как ранее упоминалось, у eTOM гибкая структура, поэтому требуемые элементы процессов конкретного сервис-провайдера могут выбраться на модульной основе и на соответствующем уровне детализации его потребностей.
В нижеследующем разделе рассмотрим более подробно характеристики части «Стратегия, Инфраструктура, Продукт» карты eTOM версии 6.0, стараясь, по возможности, подкреплять общие выкладки примерами, характерными для сервис-провайдеров различных типов услуг.

2 Карта eTOM (0-й и 1-й уровень)

На рисунке 1 изображена карта eTOM нулевого уровня декомпозиции с группировками процессов 1-го уровня.


Рис. 1. Расширенная карта eTOM нулевого уровня декомпозиции с группировками процессов 1-го уровня.

Концептуальная структура, изображенная на рисунке 1, предоставляет собой общий контекст, который отделяет стратегию и процессы жизненного цикла от операционных процессов (в двух больших областях процессов, нарисованных как два больших прямоугольника в верхней части рис.1), вместе с третьей областью (находящейся ниже), которая связана с управлением предприятием. Концептуальное представление идентифицирует ключевые функциональные структуры процессов в четырех горизонтальных слоях, проходящих сквозь две верхние области процессов.
Структура еTOM обобщена настолько, насколько это возможно, чтобы не зависеть от особенностей организации, технологии и услуг. eTOM в целом интуитивен, ориентирован на бизнес и сфокусирован на клиенте. Чтобы отобразить то, каким образом предприятия смотрят на свои процессы, eTOM поддерживает две различные детализированные проекции на группировки элементов процессов:

Горизонтальные группировки процессов уровня 1 имеют вид функционально зависимых бизнес-процессов, таких как процессы управления контактами с клиентом или управления цепочками поставки. Такое структурирование в виде горизонтальных функциональных группировок процесса удобно тем, кто отвечает за создание, поддержку или автоматизацию. Горизонтальные группировки функциональных процессов часто могут отражать точку зрения директора по информационным технологиям (CIO) на eTOM. ИТ команды станут рассматривать группы ИТ-функций, у которых прослеживается тенденция внедряться совместно.
При рассмотрении структуры eTOM в виде горизонтальных функциональных группировок процессов, eTOM следует строгой иерархии, где каждый элемент связан или порождается только одним элементом на следующем более высоком иерархическом уровне. В классификации любой элемент должен быть уникальным, то есть, он должен перечисляться только один раз.

Вертикальные группировки процессов уровня 1 имеют вид сквозных бизнес-процессов таких, как процессы поддержки жизненного цикла продукта. Такое сквозное представление важно для тех кто, отвечает за изменение, функционирование и управление сквозными процессами. Данные процессы охватывают организацию в целом, и, таким образом, сквозная эффективность этих процессов - область внимания высшего управляющего состава и особенно исполнительного директора (CEO). Группировки сквозных процессов (вертикальные) могут часто представляться в виде структуры eTOM для CЕО. Эти люди наиболее заинтересованы в результатах процессов и в том, насколько эффективно обеспечиваются потребности клиентов в целом, но не озабочены конкретными повседневными нуждами, например деятельностью ИТ или рабочих групп, которые должны сотрудничать для достижения результата.
Структура eTOM предназначена для помощи оператору связи в управлении его сквозными бизнес-процессами. Учитывая это, eTOM показывает, каким образом элементы некоего процесса имеют связь с одним или несколькими сквозными вертикальными бизнес-процессами (например, «Стратегия и обязательства», «Обеспечение», «Биллинг», «Управление жизненным циклом продукта» и т.д.). Данные вертикальные группировки сквозных процессов по существу являются верхней частью иерархических высокоуровневых горизонтальных группировок, потому что в иерархической классификации элемент не может быть связан или порождаться более чем одним элементом на следующем более высоком уровне.

3 «Стратегия, Инфраструктура, Продукт»

Область процессов «Стратегия, инфраструктура, продукт» охватывает планирование и управление жизненным циклом (процессы, связанные с развитием и управлением) и включает в себя процессы на предприятии в целом, которые разрабатывают стратегии и обязательства по ним; планируют, разрабатывают и управляют предоставлением и улучшением инфраструктуры и продуктов; разрабатывают и управляют цепочкой поставок.
В структуре eTOM понятие «инфраструктура» рассматривается как нечто большее, чем просто инфраструктура ресурса (ИТ и сеть), которая непосредственно поддерживает продукты и сервисы. Она также включает в себя операционную и организационную инфраструктуру, необходимую для поддержки процессов управления маркетингом, продажами, сервисами и цепями поставок, например, «Управление отношениями с клиентом». Процессы «Стратегия, инфраструктура, продукт» направляют и обеспечивают область процессов «Операционные процессы» (которые в данном документе не рассматриваются).
Заметим, что приведенная на рис. 1 область «Стратегия, инфраструктура, продукт» карты eTOM разделена на три сквозные вертикальные и четыре горизонтальные полосы. Сквозные вертикальные полосы обозначают сквозные процессы, призванные поддерживать клиентов и управлять бизнесом. Горизонтальные полосы (функциональные группировки процессов) разделяют одни функциональные процессы от других видов функциональных бизнес-процессов, например, маркетинг от продаж, разработку сервисов от разработки ресурсов и т.д. Среди этих горизонтальных функциональных группировок процессов стратегические процессы «Стратегия и обязательства», «Управление жизненным циклом инфраструктуры» и «Управление жизненным циклом продукта» организуют, поддерживают и направляют работу области процессов «Операционные процессы» (описание и рассмотрение которых выходит за рамки данного документа).

(продолжение следует)