eTOM та стратегії сервіс-провайдерів (з точки зору компетенцій СЕО та ССО)

В статті "Управління життєвим циклом продукту (Product Lifecycle Management, PLM)" я коротко зупинявся на питаннях, пов'язаних з правильним підходом до управління продуктовими портфоліо оператора телекомунікацій.

Зараз хочу трохи більш детально (хоча й не аж так глибоко) зупинитися на темі стратегій оператора та/або сервіс-провайдера, використовуючи карту eTOM, версії 6.0 (хоча вже й вийшов реліз версії 7.5, проте на перший погляд в цьому релізі по відношенню до питань, котрі розглядаються в даній статті, нема жодних принципових змін, чи доповнень) розроблену та запропоновану ТелеМенеджмент Форумом. Зрозуміло, що тема бізнес-процесів, повязаних з розробкою та реалізацією стратегій є складною та об'ємною. Але в даній статті я зупинюсь, власне, на тих питаннях, які в більшій мірі стосуються компетенції СЕО та ССО сервіс-провайдера, залишивши за бортом питання, котрі були би більш цікаві для CIO та CTO.

Отже,
--------------------------------------------------------------
eTOM и стратегии сервис-провайдеров с точки зрения компетенций СЕО и ССО (часть первая)

Содержание (общее для всех частей)

1 Введение
1.1 Что полезного дает такой подход для сервис-провайдера
1.2 Чем является и чем не является карта eTOM
1.3 Расширения модели eTOM, отображающие своеобразность сервис-провайдера услуг
2 Карта eTOM (0-й и 1-й уровень)
3 «Стратегия, Инфраструктура, Продукт»
3.1 Вертикальные группировки сквозных процессов области «Стратегия, инфраструктура, продукт»
3.2 Горизонтальные функциональные группировки процессов области «Стратегия, инфраструктура, продукт»
4 Карта eTOM (2-й и 3-й уровень)
4.1 Рыночная стратегия и политика (M&OM - SC)
4.2 Планирование портфеля продуктов и предложений (M&OM - SC)
4.3 Предоставление возможностей продукта и предложения (M&OM - ILM)
4.4 Предоставление возможностей маркетинга (M&OM - ILM)
4.5 Разработка и изъятие продукта и предложения из обращения (M&OM - PLM)
4.6 Совершенствование продаж (M&OM - PLM)
4.7 Маркетинговые коммуникации и продвижение продукта (M&OM - PLM)
5 Управление предприятием сервис-провайдера услуг (EM)
5.1 Стратегическое планирование развития предприятия (S&EP)
5.2 Управление рисками предприятия (ERM)
5.3 Управление эффективностью предприятия (EEM)
5.4 Управление знаниями и исследованиями (KRM)
5.5 Управление финансами и активами (F&AM)
5.6 Управление отношениями с заинтересованными сторонами и внешними связями (S&ER)
5.7 Управление персоналом (HR)


1 Введение

Поскольку суть деятельности провайдера различных «околоинтернетных» услуг (не только телекоммуникационных) во многом пересекается и похожа на суть деятельности операторов телекоммуникаций (и те, и другие оказывают услуги, базирующиеся на неких телекоммуникационных сервисах; и тем, и другим характерны многие общие моменты операционной деятельности и т.д.), то логично попытаться наложить первую из них на «эталонную» структуру eTOM, разработанную и предложенную ТелеМенеджмент Форумом для операторов и сервис-провайдеров телекоммуникаций. Разумеется, однозначно принимая во внимание также и существующие отличия приведенных категорий сервис-провайдеров.
В поддержку корректности данного подхода может выступить тот факт, что уже около 3-4 (или даже 5, точно не помню) лет известная компания «Боинг» применяет в своей деятельности подход по организации бизнес-процессов в соответствии с картой eTOM, и нет никаких данных, свидетельствующих о том, что eTOM для нее не подходит. Напротив, мне встречались (где точно - не помню, где-то заметку в Интернете... возможно, на сайте ТелеМенеджмент Форума, или в новостных изданиях типа BBC, или CNN) данные, которые говорят о полной применимости модели eTOM к реалиям деятельности компании «Боинг».

1.1 Что полезного дает такой подход для сервис-провайдера различных типов услуг

Общим ответом на вопрос, вынесенный в заголовок данного пункта, является следующий ответ: «В идеале - то же самое, что и для операторов телекоммуникаций: еTOM - это структура бизнес-процессов, то есть, эталонная структура или модель для категоризации всех действий, выполняемых операторами/сервис-провайдерами. Это не модель бизнеса операторов. Другими словами, она не обращается к стратегическим проблемам или вопросам о том, какие должны быть целевые сегменты сервис-провайдеров, какие доли рынка они должны обслуживать, что является их видением, миссией и т.д. Структура бизнес-процессов это часть стратегической модели и бизнес-плана сервис-провайдера. еTOM стоит рассматривать как структуру бизнес-процессов, а не модель бизнес-процессов, так как ее цель состоит в категоризации элементов процессов и действий для их объединения многими различными способами при осуществлении сквозных бизнес-процессов (например, «Выполнение», «Обеспечение», «Биллинг»), которые представляют ценность для клиентов и сервис-провайдеров. Т.е., модель действий eTOM рассматривается как эталон (идеальная карта) действий сервис-провайдера, которая позволит не забыть ни одного из важных действий, составляющих основу бизнес-процессов общей деятельности сервис-провайдера любого типа»

1.2 Чем является и чем не является карта eTOM

eTOM обеспечивает сервис-провайдеру услуг общее представление элементов процессов и действий, которые могут быть легко приведены в соответствие с внутренним подходом конкретного провайдера услуг. Карта eTOM не предназначена для определения того, как выполняются задачи, как организован поставщик услуг, или как идентифицируются задачи в любой организации. eTOM также не устанавливает последовательность элементов процессов, объединяемых для осуществления сквозных потоков бизнес-процессов.
Одно из преимуществ eTOM состоит в том, что она может внедряться полностью или частично на разных уровнях, в зависимости от потребностей сервис-провайдеров. eTOM может действовать как транслятор, позволяя провайдеру услуг преобразовать свои процессы к отраслевой структуре. Так как в оригинальной документации по еТОМ разработаны примеры процессов, то сервис-провайдеры услуг могут использовать и адаптировать эти примеры к условиям своего собственного бизнеса.
eTOM может применяться как инструмент для анализа существующих процессов организации и для разработки новых процессов. С ее помощью могут быть выявлены различные процессы, предоставляющие одинаковые функциональные бизнес-возможности, устранено дублирование, обнаружены «белые пятна», ускорено проектирование новых процессов и уменьшена несогласованность. Используя eTOM, можно оценить ценность, стоимость и эффективность работы отдельных процессов в пределах организации.
Идентифицируются и классифицируются процессы, используемые при взаимодействии с поставщиками и партнерами. Аналогично можно выявить все важные процессы отношений с клиентами и оценить, функционируют ли эти процессы так, как требуется для удовлетворения потребностей клиентов.

1.3 Расширения модели eTOM, отображающие своеобразность провайдера различных услуг

Представляется, что для процессов уровней 0-3 карты eTOM, составляющих, собственно, ее ядро, никаких расширений не предусматривается. Все расширения и «исключения» будут иметь место на более низких уровнях (с 4-го и ниже), как и для любой организации. В плоскости этих расширений (если они носят полезный, позитивный характер) как раз находятся конкурентные преимущества сервис-провайдера услуг.
Важно отметить, что не все области, определенные в структуре eTOM, необходимо использовать каждому провайдеру услуг. Как ранее упоминалось, у eTOM гибкая структура, поэтому требуемые элементы процессов конкретного сервис-провайдера могут выбраться на модульной основе и на соответствующем уровне детализации его потребностей.
В нижеследующем разделе рассмотрим более подробно характеристики части «Стратегия, Инфраструктура, Продукт» карты eTOM версии 6.0, стараясь, по возможности, подкреплять общие выкладки примерами, характерными для сервис-провайдеров различных типов услуг.

2 Карта eTOM (0-й и 1-й уровень)

На рисунке 1 изображена карта eTOM нулевого уровня декомпозиции с группировками процессов 1-го уровня.

Рис. 1. Расширенная карта eTOM нулевого уровня декомпозиции с группировками процессов 1-го уровня.

Концептуальная структура, изображенная на рисунке 1, предоставляет собой общий контекст, который отделяет стратегию и процессы жизненного цикла от операционных процессов (в двух больших областях процессов, нарисованных как два больших прямоугольника в верхней части рис.1), вместе с третьей областью (находящейся ниже), которая связана с управлением предприятием. Концептуальное представление идентифицирует ключевые функциональные структуры процессов в четырех горизонтальных слоях, проходящих сквозь две верхние области процессов.

Структура еTOM обобщена настолько, насколько это возможно, чтобы не зависеть от особенностей организации, технологии и услуг. eTOM в целом интуитивен, ориентирован на бизнес и сфокусирован на клиенте. Чтобы отобразить то, каким образом предприятия смотрят на свои процессы, eTOM поддерживает две различные детализированные проекции на группировки элементов процессов:

Горизонтальные группировки процессов уровня 1 имеют вид функционально зависимых бизнес-процессов, таких как процессы управления контактами с клиентом или управления цепочками поставки. Такое структурирование в виде горизонтальных функциональных группировок процесса удобно тем, кто отвечает за создание, поддержку или автоматизацию. Горизонтальные группировки функциональных процессов часто могут отражать точку зрения директора по информационным технологиям (CIO) на eTOM. ИТ команды станут рассматривать группы ИТ-функций, у которых прослеживается тенденция внедряться совместно.

При рассмотрении структуры eTOM в виде горизонтальных функциональных группировок процессов, eTOM следует строгой иерархии, где каждый элемент связан или порождается только одним элементом на следующем более высоком иерархическом уровне. В классификации любой элемент должен быть уникальным, то есть, он должен перечисляться только один раз.

Вертикальные группировки процессов уровня 1 имеют вид сквозных бизнес-процессов таких, как процессы поддержки жизненного цикла продукта. Такое сквозное представление важно для тех кто, отвечает за изменение, функционирование и управление сквозными процессами. Данные процессы охватывают организацию в целом, и, таким образом, сквозная эффективность этих процессов - область внимания высшего управляющего состава и особенно исполнительного директора (CEO). Группировки сквозных процессов (вертикальные) могут часто представляться в виде структуры eTOM для CЕО. Эти люди наиболее заинтересованы в результатах процессов и в том, насколько эффективно обеспечиваются потребности клиентов в целом, но не озабочены конкретными повседневными нуждами, например деятельностью ИТ или рабочих групп, которые должны сотрудничать для достижения результата.

Структура eTOM предназначена для помощи оператору связи в управлении его сквозными бизнес-процессами. Учитывая это, eTOM показывает, каким образом элементы некоего процесса имеют связь с одним или несколькими сквозными вертикальными бизнес-процессами (например, «Стратегия и обязательства», «Обеспечение», «Биллинг», «Управление жизненным циклом продукта» и т.д.). Данные вертикальные группировки сквозных процессов по существу являются верхней частью иерархических высокоуровневых горизонтальных группировок, потому что в иерархической классификации элемент не может быть связан или порождаться более чем одним элементом на следующем более высоком уровне.

3 «Стратегия, Инфраструктура, Продукт»

Область процессов «Стратегия, инфраструктура, продукт» охватывает планирование и управление жизненным циклом (процессы, связанные с развитием и управлением) и включает в себя процессы на предприятии в целом, которые разрабатывают стратегии и обязательства по ним; планируют, разрабатывают и управляют предоставлением и улучшением инфраструктуры и продуктов; разрабатывают и управляют цепочкой поставок.

В структуре eTOM понятие «инфраструктура» рассматривается как нечто большее, чем просто инфраструктура ресурса (ИТ и сеть), которая непосредственно поддерживает продукты и сервисы. Она также включает в себя операционную и организационную инфраструктуру, необходимую для поддержки процессов управления маркетингом, продажами, сервисами и цепями поставок, например, «Управление отношениями с клиентом». Процессы «Стратегия, инфраструктура, продукт» направляют и обеспечивают область процессов «Операционные процессы» (которые в данном документе не рассматриваются).

Заметим, что приведенная на рис. 1 область «Стратегия, инфраструктура, продукт» карты eTOM разделена на три сквозные вертикальные и четыре горизонтальные полосы. Сквозные вертикальные полосы обозначают сквозные процессы, призванные поддерживать клиентов и управлять бизнесом. Горизонтальные полосы (функциональные группировки процессов) разделяют одни функциональные процессы от других видов функциональных бизнес-процессов, например, маркетинг от продаж, разработку сервисов от разработки ресурсов и т.д. Среди этих горизонтальных функциональных группировок процессов стратегические процессы «Стратегия и обязательства», «Управление жизненным циклом инфраструктуры» и «Управление жизненным циклом продукта» организуют, поддерживают и направляют работу области процессов «Операционные процессы» (описание и рассмотрение которых выходит за рамки данного документа).

(продолжение следует)