eTOM та стратегії сервіс-провайдерів (з точки зору компетенцій СЕО та ССО)

Четверта частина документу, котра одночасно знаменує собою його закінчення (принаймі в тому вигляді, який задумувався).

Першу, другу та третю частини дивитися тут, тут і тут відповідно.

----------------------------

eTOM и стратегии сервис-провайдеров с точки зрения компетенций СЕО и ССО (часть четвертая, последняя)

Содержание (общее для всех частей)

1 Введение
1.1 Что полезного дает такой подход для сервис-провайдера
1.2 Чем является и чем не является карта eTOM
1.3 Расширения модели eTOM, отображающие своеобразность сервис-провайдера услуг
2 Карта eTOM (0-й и 1-й уровень)
3 «Стратегия, Инфраструктура, Продукт»

3.1 Вертикальные группировки сквозных процессов области «Стратегия, инфраструктура, продукт»

3.2 Горизонтальные функциональные группировки процессов области «Стратегия, инфраструктура, продукт»

4 Карта eTOM (2-й и 3-й уровень)
4.1 Рыночная стратегия и политика (M&OM - SC)
4.2 Планирование портфеля продуктов и предложений (M&OM - SC)
4.3 Предоставление возможностей продукта и предложения (M&OM - ILM)
4.4 Предоставление возможностей маркетинга (M&OM - ILM)
4.5 Разработка и изъятие продукта и предложения из обращения (M&OM - PLM)
4.6 Совершенствование продаж (M&OM - PLM)
4.7 Маркетинговые коммуникации и продвижение продукта (M&OM - PLM)
5 Управление предприятием сервис-провайдера услуг (EM)
5.1 Стратегическое планирование развития предприятия (S&EP)
5.2 Управление рисками предприятия (ERM)
5.3 Управление эффективностью предприятия (EEM)
5.4 Управление знаниями и исследованиями (KRM)
5.5 Управление финансами и активами (F&AM)
5.6 Управление отношениями с заинтересованными сторонами и внешними связями (S&ER)
5.7 Управление персоналом (HR)


5 Управление предприятием сервис-провайдера услуг

Данная область процессов включает процессы, которые управляют деятельностью и потребностями всего предприятия провайдера услуг, или имеют применение на предприятии в целом. Они охватывают все процессы управления бизнесом:

• необходимые для поддержки всего предприятия в целом, включая процессы финансового управления, соответствия требованиям законодательства, управления процессами, стоимостью и качеством и т.д.;
• отвечающие за выработку корпоративной политики, стратегий и направлений, за рекомендации и цели для всего бизнеса, включая разработку и планирование стратегии для таких областей, как архитектура предприятия, являющихся неотъемлемой частью развития бизнеса;
• которые можно встретить в любом месте на предприятии, включая процессы управления проектами, оценку результатов, оценку затрат и т.д..

Рис. 12. Группа процессов 2-го уровня области «Управление предприятием»

Многие группировки процессов в области «Управление предприятием» (см. рис.12) будут содержать элементы, которые касаются как выработки политики, так и поддержки предприятия. Например, «Управление персоналом» связано и со стратегией, и с руководством, а также с поддержкой управления персоналом в компании (следует отметить, что функциональность, связанная с группировкой процессов, не используемых в масштабах всего предприятия, обычно не включается в область «Управление предприятием» (например, вопросы управления персоналом, относящиеся к специфике call-центров, могут быть связаны с процессами области «Операционные процессы» и напрямую включаться в эту область)). Иногда данные процессы все вместе рассматривают как «корпоративные» функции или процессы.

Припоминаю один факт, когда в 2006 году на одном из ежегодных мероприятий-семинаров под эгидой ТелеМенеджмент Форума инструктор TMF сообщил аудитории, что именно область процессов «Управление предприятием» покрывается примерно 80-тью процентами функционала современных BSS-систем (остальные 20% функционала BSS «размазаны» по областям «Стратегия, Инфраструктура, Продукт» и «Операционные процессы»).

5.1 Стратегическое планирование развития предприятия (S&EP)

Данная группа процессов включает процессы, необходимые для разработки стратегий и планов предприятия провайдера услуг. Эта группа процессов включает в себя:

• стратегическое планирование, определяющее направление развития бизнеса и приоритеты предприятия, включая рынки, на которые нацелено предприятие;
• финансовые требования, которые должны быть выполнены;
• приобретения, которые могут усилить финансовые или рыночные позиции предприятия и т.д.

Группа процессов «Стратегическое планирование развития предприятия» разрабатывает и координирует общий план бизнеса, взаимодействуя со всеми ключевыми позициями предприятия. Эти процессы представляют миссию и видение предприятия. «Управление архитектурой предприятия» - также ключевой процесс в этой группе процессов, управляющий информационными технологиями на предприятии, обеспечивающий руководящие принципы и политику информационных технологий и т.д. (следует отметить, что процессы разработки и управления информационными технологиями управляются в горизонтальной функциональной группе процессов «Развитие и управление ресурсом»).

В свою очередь группа процессов 2-го уровня «Стратегическое планирование развития предприятия» декомпозируется на следующие группы процессов 3-го уровня (см. рис. 13):

• Стратегическое бизнес-планирование
• Развитие бизнеса
• Управление архитектурой предприятия
• Управление группами предприятия

Рис. 13. Декомпозиция группы процессов 2-го уровня «Стратегическое планирование развития предприятия» на группы процессов 3-го уровня

5.2 Управление рисками предприятия (ERM)

Группа процессов «Управление рисками предприятия» сосредотачивается на том, чтобы обеспечить определение рисков и угроз для ценности, или репутации и организовать средства управления, позволяющие минимизировать или устранить идентифицированные риски. Выявленные риски могут быть физическими или логическими/виртуальными. Успешное управление рисками позволяет предприятию выполнять свои критичные к выполнению миссии операции, процессы, приложения, коммуникации перед лицом серьезных инцидентов, при угрозах/нарушениях безопасности и попытках мошенничества.

В свою очередь группа процессов 2-го уровня «Управление рисками предприятия» декомпозируется на следующие группы процессов 3-го уровня (см. рис. 14):

• Управление непрерывностью бизнеса
• Управление безопасностью
• Управление предотвращением мошенничества
• Управление аудитом
• Управление страхованием

Рис. 14. Декомпозиция группы процессов 2-го уровня «Управление рисками предприятия» на группы процессов 3-го уровня

5.3 Управление эффективностью предприятия (EEM)

Группа процессов «Управление эффективностью предприятия» сосредоточена на определении и предоставлении инструментов, методологий и обучения, обеспечивающих эффективное управление и работу операционных процессов. Данные процессы обеспечивают перспективное развитие операционных процессов предприятия, эффективное управление проектами/программами, качеством и производительностью.

В свою очередь группа процессов 2-го уровня «Управление эффективностью предприятия» декомпозируется на следующие группы процессов 3-го уровня (см. рис. 15):

• Управление и поддержка процессов
• Управление качеством на предприятии
• Управление программами и проектами
• Оценка эффективности предприятия
• Управление и поддержка благоприятных условий

Рис. 15. Декомпозиция группы процессов 2-го уровня «Управление эффективностью предприятия» на группы процессов 3-го уровня

5.4 Управление знаниями и исследованиями (KRM)

Группа процессов «Управление знаниями и исследованиями» сосредоточена на управлении знаниями, на исследованиях в сфере технологий в целом на предприятии и на оценке возможного приобретения технологий.

В свою очередь группа процессов 2-го уровня «Управление знаниями и исследованиями» декомпозируется на следующие группы процессов 3-го уровня (см. рис. 16):

• Управление знаниями
• Управление исследованиями
• Поиск новых технологий

Рис. 16. Декомпозиция группы процессов 2-го уровня «Управление знаниями и исследованиями» на группы процессов 3-го уровня

5.5 Управление финансами и активами (F&AM)

Группа процессов «Управление финансами и активами» сосредоточена на управлении финансами и активами предприятия. Процессы управления финансами включают в себя:

• кредиторскую и дебиторскую задолженности
• учет затрат
• гарантирование доходов
• платежную ведомость
• итоговый баланс
• планирование налогов
• зарплату и т.д.

Процессы управления финансами собирают данные, формируют отчеты и анализируют результаты деятельности предприятия, отвечая за общее управление отчетом о доходах предприятия. Процессы управления активами устанавливают политику активов, отслеживают активы и управляют полным корпоративным бухгалтерским балансом.

В свою очередь группа процессов 2-го уровня «Управление финансами и активами» декомпозируется на следующие группы процессов 3-го уровня (см. рис. 17):

• Управление финансами
• Управление активами
• Управление снабжением

Рис. 17. Декомпозиция группы процессов 2-го уровня «Управление финансами и активами» на группы процессов 3-го уровня

5.6 Управление отношениями с заинтересованными сторонами и внешними связями (S&ER)

Группа процессов «Управление отношениями с заинтересованными сторонами и внешними связями» сосредоточена на управлении отношениями предприятия с заинтересованными сторонами и внешними лицами. Заинтересованные стороны - это акционеры, профессиональные организации и т.д. Внешние лица включают в себя регулирующие органы и сообщества и объединения. Примеры процессов этой группы – отношения с акционерами, внешние связи и связи с общественностью.

В свою очередь группа процессов 2-го уровня «Управление отношениями с заинтересованными сторонами и внешними связями» декомпозируется на следующие группы процессов 3-го уровня (см. рис. 18):

• Управление корпоративными связями и имиджем
• Управление отношениями с общественностью
• Управление отношениями с акционерами
• Управление отношениями с регулирующими органами
• Управление юридическими отношениями
• Управление работой правления и управление акциями/ценными бумагами

Рис. 18. Декомпозиция группы процессов 2-го уровня «Управление отношениями с заинтересованными сторонами и внешними связями» на группы процессов 3-го уровня

5.7 Управление персоналом (HR)

Группа процессов «Управление персоналом» сосредоточена на процессах по управлению людскими ресурсами предприятия. В частности, эти процессы обеспечивают разнесение заработной платы по уровням, координируют оценку производительности и компенсации, устанавливают политику по управлению персоналом, программами мотивации, трудовыми отношениями, включая переговоры об условиях контракта с профсоюзом, развитие охраны труда и коммуникаций, политику аттестации, обучения, найма и увольнения служащих, ухода на пенсию и т.д. Более того, эти процессы поддерживают определение организационной структуры предприятия и координируют ее реорганизацию.

Процессы «Управление персоналом» занимаются подготовкой людей, способных выполнить поставленные им задачи (например, организация обучения, вознаграждения и т.д.). Фактически назначение задач работникам входит в сферу деятельности процессов «Управление рабочей силой».

В свою очередь группа процессов 2-го уровня «Управление персоналом» декомпозируется на следующие группы процессов 3-го уровня (см. рис. 19):

• Политика и практика управления персоналом
• Организационное развитие
• Стратегия управления персоналом
• Развитие персонала
• Управление трудовыми отношениями с персоналом

Рис. 19. Декомпозиция группы процессов 2-го уровня «Управление персоналом» на группы процессов 3-го уровня