Вельми притомні слова, котрі можна взяти за керівництво до дїі

Переклав слова одного із дописувачів пейсбуку (Sergey Shulga) солов'їною:
---
Вся Україна в кожному населеному пункті має відстоювати національні інтереси і вимоги українців - кожен на своєму місці.

Створюйте дружні громади, вибирайте народних голів громад і шерифів, створюйте загони місцевої самооборони, вирішуйте спільно місцеві проблеми, витісняйте з влади злодіїв, корупціонерів, бандюків, сєпарастів і безхребетних пристосуванців.

Підтримуйте, захищайте і висувайте на керівні посади гідних, чесних, активних патріотів.

Не вірте і не чекайте, що хтось це зробить за вас!!!

E-самоврядування

Ціла серія відео-пояснень.
Доступна навіть для гамадрилів середнього віку.
Не спимо! Приєднуємося, спілкуємося, обмінюємося думками, РОБИМО РОБОТУ і міняємо нашу Вітчизну.

Нові технології (чи, скоріш, інноваційні методи роботи) стукають в наші двері: crowdsourcing

Сабдж.

Цікава стаття, а наприкінці статті ще й 10-слайдова презентація.

Коли впровадження SOA на підприємстві не є виправданим

Набрів на статтю із назвою сабджу.

Ну, переважна більшість наведених думок експертів гарно доповнюють одна одну. Хіба що я би трохи скоротив весь перелік за допомогою однієї фрази, котра містить в собі і ознаку незрілості (стосовно BPM) організації, і рівень обізнаності топ-менеджменту, і інші ознаки: впровадження SOA як технологічної платформи (framework) точно не потрібне тим, хто про SOA або нічого не чув, або не знає навіщо воно йому потрібне.

Проте особисто мені найбільше в статті сподобалась остання думка (Алєксандра Давидова, СЕО Naumenn): підхід SOA потрібен завжди!

Теорія "Чорного Лебедя" (Black Swan Theory)

Сьогодні зустрівся в одному контексті із даним принципом (теорією "Чорного Лебедя"). Колись щось чув про нього (що ця теорія пробує описати вплив на цивілізацію епохальних подій, котрі неможливо завчасу прорахувати), але виявилося, що мої спогади були епізодичні і, як наслідок, вельми неточні. Насправді це ось що:

• російська вікіпедія
• англійська вікіпедія (тут значно більше цінної інформації)

Маніфест ВГО "Ефективний Власник"

"На початку місяця відома адвокат та громадянський активіст Тетяна Монтян оголосила про створення громадської організації, яка має на меті навчання українців ефективно керувати спільним неподільним майном - від сходового майданчика у будинку і до спільного майна громад та цілої України...".

Далі отут.

Виступ Державного секретаря США Гіларі Клінтон "Плюси й мінуси Інтернету: про можливості й виклики в мережевому світі"

Звертаю увагу на сабдж, котрий відбувся 15 лютого 2011 року в Університеті Джорджа Вашингтона. В першу чергу, звичайно, спровокований ВікіЛіксом, ага :).  Замовчувати своє відношення до нього стало неможливим, то ось і маємо якусь реакцію. Оригінал  публікації розміщено прямо на офіційному сайті Держдепу отут. Одним словом, раджу почитати. Це офіційний погляд адміністрації США на інструментарій, котрий надається Інтернетом, в контексті його впливу на розвиток соціуму та можливості управління цим соціумом. Для затравки приводжу дві цитати:

1. "Інтернет став публічним простором ХХІ століття – всесвітньою міською площею, шкільним класом, ринком, кав’ярнею й нічним клубом. Ми впливаємо на нього, і самі відчуваємо його вплив на собі – усі 2 мільярди, і нас стає все більше. І це є викликом. Щоб забезпечити максимально можливу користь світові від Інтернету, нам необхідно вести серйозну розмову про принципи, якими ми будемо керуватися, про те, які правила існують і які не повинні існувати, і чому; про те, яку поведінку слід заохочувати, а якій протидіяти, і як."
2. "...сьогодні мені хотілося б обговорити кілька проблем, які ми повинні подолати, прагнучи захистити відкритий і вільний Інтернет. Я готова першою зізнатися, що ні в мене, ні в уряду США немає відповідей на всі питання. Немає впевненості й у тому, що ми знаємо всі питання. Але ми рішуче налаштовані на те, щоб ставити запитання, допомагати вести діалог і захищати не тільки загальні принципи, але й інтереси нашого народу і наших партнерів."

А ще зараз буду шукати матеріали для ознайомлення із згаданою в доповіді Гіларі Клінтон  "Будапештською конвенцією про кіберзлочинність, котра визначає, яких заходів країни повинні вжити для запобігання тому, щоб Інтернет не використовувався не за призначенням злочинцями й терористами". Бо вельми ж цікаво довідатися що це за такі заходи...

Навчальний курс IExec Enterprise Essentials в рамках т. зв. Інституту підприємництва Cisco

Cisco зайнялось бізнес-трейнінгами. Чого й слід було очікувати, ага. І я зовсім не здивувався, коли взнав про даний факт.

Недавно запропонували мені спочатку ознайомитися, а потім і освоїти сабдж (здавши опісля необхідні тести подібно до стандартних Cisco-екзаменів), щоби потім викладати його в рівненській філії академії "Шаг". Посилання на сам курс не даю, бо для доступу туди потрібен зареєстрований аккаунт з логіном/паролем, а про сам інститут підприємництва можна дізнатися тут. Ось тут є його "пропаганда" у вигляді PDF-брошури. Отже, високорівневий зміст курсу містить наступні розділи:

Вступ

Navigation
Workshop Objectives
Modules Overview
Companion Guide
Baseline Survey

1.0.0 Стратегічні імперативи

1.1.0 Глобальні тенденції та стратегічні імперативи
1.2.0 Інтернет та тенденції у бізнесі
1.3.0 Еволюція до ВЕБ-організації
1.4.0 Портали
1.5.0 Базова IT інфраструктура
1.6.0 IT та їх вплив на організацію
1.7.0 Рушії ринку та бізнесу
1.8.0 Зовнішня інтеграція та бізнес цінність
1.9.0 Тенденції
1.10.0 Conclusion

2.0.0 Стратегії управління

2.1.0 Основи стратегічного управління
2.2.0 Ланцюг цінності
2.3.0 Перевага у витратах та Конкурентна диференціація
2.4.0 Ауттаскінг та аутсорсинг
2.5.0 Структура бізнес цінностей
2.6.0 Мережеві віртуальні організації
2.7.0 Висновок

3.0.0 Організаційна готовність

3.1.0 Важливість організаційної готовності
3.2.0 IT-Управління та планування
3.3.0 Moving Towards Organizational Readiness
3.4.0 Organizational Readiness Planning
3.5.0 Readiness Assessment and Plan Development
3.6.0 Conclusion

4.0.0 ІКТ рішення (інформаційно-телекомунікаційні рішення)

4.1.0 Understanding Internet-Enabled Solutions
4.2.0 Workforce Optimization
4.3.0 Finance
4.4.0 Human Resources
4.5.0 Learning and Development
4.6.0 Customer Care
4.7.0 Manufacturing
4.8.0 Supply Chain Management
4.9.0 Enterprise-Wide Solutions
4.10.0 Conclusion

5.0.0 Розробка стратегії

5.1.0 Бізнес-стратегія
5.2.0 Аналіз зовнішньої ситуації
5.3.0 Аналіз внутрішньої ситуації
5.4.0 Бачення успіху
5.5.0 Висновок

6.0.0 Управління портфелем проектів

6.1.0 Огляд процесу управління портфелем проектів
6.2.0 Метрики
6.3.0 Визначіть нові можливості
6.4.0 Управління бізнес-процесами
6.5.0 Управління життєвим циклом процесу
6.6.0 Change Management and Adoption Strategies
6.7.0 Conclusion

7.0.0 Business case

7.1.0 Creating a Business Case
7.2.0 Financial Concepts
7.3.0 Metrics and Key

Зміст курсу тупо передертий просто з сайту. Так що відсутність перекладу деяких розділів українською мовою - це не мої лінощі, а просто Cisco ще не встигло це зробити.

То буду думати відносно даної пропозиції (див. початок даного повідомлення). Ця тема мені таки цікава, да.

Рекомендую ще одну вельми цікаву та корисну книгу Малькольма Гладуелла (by Malcolm Gladwell)

Сабдж. Книга носить назву "Озарение. Сила мгновенных решений" (в оригіналі "Blink. The power of thinking without thinking"). Сила. Просто сила. Наряду з його книгою "Переломный момент" (в оригіналі "Tipping Point"), котру я ще два роки тому проковтнув, спонукає багато думати і безперечно привносить величезну практичну користь. Приводить багато фактажу та аналізує роботу з підсвідомістю і першими двома секундами людської уваги, коли, власне, і приймається "спонтанне" рішення.

На черзі в мене ще одна його книга "Гении и аутсайдеры: почему одним все, а другим ничего?" (в оригіналі "Outliers. The story of success"). Всі ці книги є в електронному вигляді в мережі Інтернет.

ICQ переходить до рук спецслужб Росії

За повідомленнями ЗМІ, російський фонд Digital Sky Technologies (DST), співвласником якого є Алішер Усманов, придбав сервіс ICQ у корпорації AOL.

DST оголосила про те, що досягла угоди про придбання ICQ за $ 187,5 млн., в кінці квітня.

Сервіс ICQ був створений в 1996 році єврейською компанією Mirabilis, що базувалася в окупованій Палестині. Сьогодні ICQ доступний на 16 мовах і, за даними comScore, має більше 32 млн. унікальних відвідувачів в місяць.

Через півтора місяці після оголошення про продаж ICQ в зарубіжних ЗМІ з'явилася неофіційна інформація про те, що представники правоохоронних органів США висловили заперечення проти операції.

На думку американських слідчих, ICQ, чиї сервери розташовані в окупованій євреями Палестині, є одним з основних каналів комунікації між російськими шпигунами і кримінальними угрупуваннями. Зараз правоохоронні органи США у разі потреби дістають доступ до розшифровок переговорів, які вели в ICQ російські злочинці.

Операція між AOL і DST викликала побоювання, що сервери можуть переміститися до Росії, де добитися співпраці західним правоохоронним органам буде значно складніше.

Проте Комітет з іноземних інвестицій США (CFIUS), який може приймати рішення про блокування тих або інших операцій з міркувань національної безпеки, за відведений для цього місяць заперечень проти покупки ICQ не висловив.

(Оригінал повідомлення тут).

-----------

Мдя... спочатку мобільні оператори, потім інет-портали електронної пошти, а тепер ось і служби IM. Ну нічо. Застосування PGP ще ніхто не відміняв (принаймі в Україні, бо в Росії це вже давно кримінальний злочин).

Читати всім. Спрощена схема світової фінансової кризи

Сабдж. На 2-х пальцях прекрасно пояснено причини світової фінансової кризи і дані рецепти. Виходячи з даної статті, легко бачити, що нас всіх чекає ще більша жёппа :). Бо нереально чекати від світової G20-ки прийняття рішення про збільшення зарплат найманих працівників за рахунок скорочення прибутків власників виробництв (капіталістів).

"О премиях и бонусах". Супервлучно сказано про суть системи стимуляції в сучасних офісах! (УВАГА! Море ненормативної лексики!)

Не буду передруковувати, тому що в пропонованій статті присутня ненормативна лексика в гігантських масштабах. Автору безперечно "п'ять". Не зважаючи на купу матюків. Стопудово чуваку не дали премії :)))

Дуже цікаве інтерв'ю мажоритарного власника мого поточного роботодавця. Рекомендую!

"Розумний візьме від дурня в 100 разів більше, ніж дурний від розумного"
/(С) Східна мудрість/

Хочу звернути увагу шановних читачів на сабдж у вигляді статті "Внутренний допинг для бизнеса".
Там є і філософія, і стратегія, і тактика, і багато-багато інших цікавих моментів, котрі відносяться до теми "бізнес як стиль життя". Супердосвідчена та мудра людина КАЮ (так ми всередині кантори називаємо (російською) "Кардакова Александа Юрьевича"), в якого безперервно можна вчитися правильному та вчасному застосуванню різноманітного інструментарію життя. Я особисто просто не знаю (не знайомий) інших "бізнесменів-творців" такого рівня. Рекомендую також погуглити, відшукати та ознайомитись з іншими його "програмними" інтерв'ю. А якщо є можливість - то відвідати й майстер-клас КАЮ (я не знаю, правда, чи часто він їх проводить). Гарантую, що кожна думаюча людина знайде для себе в досвіді КАЮ вельми цікаві речі.

Вчергове подумки відзначив для себе, що все-таки з начальниками/босами мені фартить вже більше десяти років підряд :). Що б це значило? Світла полоса? А може темна, а світла ще попереду? ;-)

Структура ІТ-бюджетів американських підприємств в найближчі 12 місяців

Щодо тенденцій в структурах затрат американських компаній на ІТ на найближчий рік.
Мій колега по роботі звернув увагу на цікаву статтю "Top 10 tech investments" відносно сабджу.
Кожних 7 з 10 американських СІОs (Chief Information Officer) планують здійснювати інвестиції в ІТ-галузь, незважаючи на світову фінансову кризу. (Хм... значить все-таки майже третина підприємств планують заморозити інвестиції в ІТ?).
Опитування проводилось серед СІОs більше, ніж 1400 підприємств з кількістю працюючих 100 і більше чоловік.
Цікавим фактом є порівняно низькі рейтинги (на мою думку, звичайно) затрат на SaaS та Outsourcing.
Розклади Top-10 були наступні (нижче - Top-5):

• Information security (43 percent): In any economy, protecting the confidentiality, integrity and availability of information is a must-have for companies of all sizes. Technology executives in the financial services and transportation sectors cited security most often, with 59 percent and 58 percent of the responses, respectively.
• Virtualization (28 percent): Added budget pressures are forcing many companies to focus on more cost-effective solutions for servers, storage and networking. Virtualization tools enable greater consolidation, lower hardware costs, and reduced space and power requirements. Nearly four in 10 (39 percent) CIOs at large (1,000+ employees) and midsize (500 to 999 employees) companies plan to invest in this area.
• Data center efficiency (27 percent): Improving efficiency within the data center to achieve longer-term cost savings is a top priority for organizations pressured to cut back on IT spending. Companies are realizing that by not improving efficiency, it will result in the need for more costly expansions and upgrades in the future.
• Voice over Internet Protocol (26 percent): Lower monthly phone bills, greater network flexibility and unified messaging, which allows users to more efficiently retrieve messages, are among the benefits that companies realize when they invest in VoIP technology.
• Software as a Service (SaaS) (26 percent): Subscribing to SaaS -- rather than purchasing software licenses -- is a particularly attractive option for businesses with tight IT budgets. Since applications and data are stored and hosted on the Internet and accessed remotely, this model removes the burden of maintenance, support, software license upgrades and equipment from end users.

П'ятірка знизу виглядає наступним чином:

• Green IT (20 percent)
• Business intelligence (19 percent)
• Social networking (18 percent)
• Web 2.0 (17 percent)
• Outsourcing (16 percent)

Структура бізнес-плану Start-Up'у

Недавно довелося малювати бізнес-план для нового старт-апу, пов'язаного з галуззю ІКТ. Ще до кінця не зробив, бо не володію всіма необхідними даними. Але те, що на даний час готове, сподобалось самому :). То викладую тут шаблон (фактично "Зміст"). Користуйтесь на здоров'я, кому потрібно.
-------------------------------------
Содержание

0. Соглашение о конфиденциальности (Confidentiality Agreement)

1. Вступление
1.1. Описание проблемы
1.2. Предложения
1.3. Предварительные гипотезы
1.4. Краткое описание подхода к решению

2. Пояснительная записка (Executive Summary)
2.1. Описание бизнеса
2.2. Возможности и стратегия
2.3. Целевой рынок
2.4. Конкурентные преимущества
2.5. Экономика и прибыльность
2.6. Коллектив
2.7. Предложение

3. Отрасль, технологии, компания, продукты и сервисы
3.1. Характеристика отрасли
3.2. Концепция бизнеса
3.3. О компании
3.4. Продукты и сервисы
3.5. Вхождение на рынок и рост

4. Рыночные исследования и анализ
4.1. Рыночные ниши и пользовательские сегменты
4.2. Объем рынка и рыночные тренды
4.3. Конкуренция и факторы конкурентной борьбы
4.4. Предполагаемое распределение долей рынка и продаж
4.5. Непрерывная оценка рынка

5. Экономика бизнеса
5.1. Валовая и операционная прибыль
5.2. Потенциал прибыли и устойчивость/надежность/сроки в ее получении
5.3. Фиксированные, переменные и полупеременные затраты
5.4. Помесячный план выхода на точку безубыточности

6. Маркетинговый план
6.1. Общая стратегия маркетинга
6.2. Ценовая политика
6.3. Тактики продаж
6.4. Сервисная политики и политика гарантии сервиса
6.5. Реклама и продвижение

7. Операционный план
7.1. Операционный цикл
7.2. Географическое расположение
7.3. Возможности и усовершенствования

8. Рабочий коллектив (команда)
8.1. Организация и ключевые сотрудники звена управления
8.2. Подбор кадров, удержание персонала, поддержание энергичности и инновационности

9. Критичные риски, проблемы и предположения
9.1. Риски исполнения

10. Финансовый план
10.1. Примерный план доходов и убытков
10.2. Капитальные затраты
10.3. Примерный анализ денежных поступлений
10.4. Управление затратами
10.5. Основные показатели и результаты

11. Суть предложения
11.1. Необходимое финансирование
11.2. Предложение
11.3. Интерес инвесторов

12. Выводы
12.1. Общее резюме
12.2. Критика используемых методов
12.3. Дальнейшие исследования

13. Приложения

14. Библиография

Управління канторою під час кризи. В т.ч. vision, mission & strategy.

Із задоволенням прочитав три дописи на блозі Міхаїла Завілєйского. Особливо другий (в минулому місяці) - "Кризис и стратегические атрибуты компании". Я вже якось піднімав в списку розсилки [Lean-Operators] (тут і тут) питання vision, mission and strategy в діяльності компаній-провайдерів. То в цьому другому дописі Міхаїл чудово їх розвинув, "обсмоктав" з різних точок зору і інтегрував поміж собою. Ознайомтесь, не пожалкуєте.

KPI для сервіс-провайдерів (update)

Як і обіцяв, приводжу опис ще 17-ти бізнес-метрик.
---------------------------------------

TMF GB935 Up-to-Date (Release 3.0, Ver. 4.2. May 2008)


Содержание

1 Введение
2 Общие бизнес-метрики (G, «General»)
3 Бизнес-метрики по работе с клиентами (CM, «Customer Management»)
4 Бизнес-метрики по предоставлению/активации сервисов клиентам (F, «Fulfillment»)
5 Бизнес-метрики по обеспечению функционирования сервисов, используемых клиентами (A, «Assurance»)
6 Billing бизнес-метрики (B, «Billing»)


1 Введение
В данном документе описываются изменения и дополнения к документу TMF GB935 «Business Benchmarking Metrics Framework» Release 2.0 Ver. 2.2, формирующие следующий релиз данного документа - Release 3.0, Ver. 4.2.
Известно (уже приводилось в этом документе), что KPI, описанные в документе GB935 Release 2.0 Ver. 2.2 распределялись по доменам следующим образом (см. таблицу на рис.1):

Рис. 1. Структура KPI согласно GB935 «Business Benchmarking Metrics Framework» Release 2.0 Ver. 2.2

В следующей версии документа (Release 3.0, Ver. 4.2) рабочей группой Телеменеджмент Форума было добавлено 17 новых KPI, и их распределение по доменах приобрело следующий вид (см. таблицу на рис.2):

Рис. 2. Структура KPI согласно GB935 «Business Benchmarking Metrics Framework» Release 3.0 Ver. 4.2

Сравнивая обе приведенные таблицы видим, что в новом релизе исходного документа TMF GB935 «Business Benchmarking Metrics Framework» добавились следующие KPI:

• Область «Доход и рентабельность» (RM, «Revenue and Margin») – 12 KPI класса «Общие» (G, «General»)
• Область «Уровень обслуживания пользователей» (CE, «Customer Experience») – 1 KPI класса «Обеспечение» (A, «Assurance»)
• Область «Операционная эффективность» (OE, «Operational Efficiency») – 1 KPI класса «Взаимодействие с клиентами» (CM, «Customer Management»), 2 KPI класса «Исполнение» (F, «Fulfillment») и 1 KPI класса «Обеспечение» (A, «Assurance»)

То есть общее количество добавившихся KPI составляет 17. В оставшейся части настоящего документа приведем их описание (подоменно).

2 Общие бизнес-метрики (G, «General»)

G-RM-1b: Показатель средней месячной доходности предлагаемых сервисов из расчета на одного пользователя (иными словами – это хорошо известный показатель ARPU, Average Revenue per User).
Вычисляется по формуле:
«Суммарный месячный доход от всех пользователей / Количество пользователей»
Этот показатель характеризует усредненное количество денег, которые пользователь тратит в месяц на услуги, предлагаемые сервис-провайдером.

G-RM-RA-RLb: Показатель удельного веса дохода от отдельной услуги, поступившего мимо биллинговой системы (как доход, вообще не прошедший через биллинговую систему, так и «неполный» доход, то есть «по разным причинам в кассу поступило меньше, чем было насчитано»), по сравнению ко всему доходу от этой услуги за отчетный период.
Вычисляется по формуле:
«Сумма месячного дохода, расходящегося с данными биллинговой системы / Весь месячный доход (все, что поступило оператору)»
Этот показатель характеризует одно из возможных мест утечки доходов (гибкость и степень формализации как пре-биллинговых и биллинговых процессов, так и возможностей/функционала самой биллинговой системы).

G-RM-RA-RLg: Квартальный показатель (вычисляется на основе данных за 3 месяца), характеризующий [внутреннюю] эффективность услуги.
Вычисляется по формуле:
«(Стоимость неиспользуемых активов / Общая стоимость всех активов) * 100%»
Этот показатель характеризует эффективность механизмов извлечения доходов от отдельной услуги. А именно одно из возможных мест утечки доходов –«напрасно потраченные деньги». «Неиспользуемые активы», упомянутые в формуле расчета, - это активы, которые никаким образом не задействованы (ни прямо, ни косвенно) в формировании этой услуги (неликвиды и просто неиспользуемые ресурсы и/или «элементарные» сервисы). Т.е., «лежащие мертвым грузом».

G-RM-RA-RLh: Квартальный показатель (вычисляется на основе данных за 3 месяца), характеризующий эффективность отдельной услуги.
Вычисляется по формуле:
«(Количество утвержденных расчетных актов 3-х сторон / Общее количество всех утвержденных расчетных актов) * 100%»
Этот показатель характеризует эффективность финансовой дисциплины во взаимоотношениях с третьими сторонами, принимающими участие в формировании отдельной услуги, предоставляемой оператором. А именно - одно из возможных мест утечки доходов – уровень «бардака» в финансовых расчетах с третьими сторонами (например, высокий уровень дебиторской задолженности и т.п.).

G-RM-RA-PEa: Квартальный показатель (вычисляется на основе данных за 3 месяца), характеризующий эффективность отдельной услуги.
Вычисляется по формуле:
«(Доход от услуги, все таки полученный оператором (имеется ввиду ошибки при первоначальных расчетах, или из «безнадежных» денег) / Общий операционный доход от данной услуги) * 100%»
Этот показатель характеризует целеустремленность и напористость действий оператора (без применения специальных механизмов revenue assurance!) в деле работы с первоначальными ошибками в финансовых расчетах, «безнадежными» долгами и проч..

RA-PEa: Месячный показатель, характеризующий эффективность применения специальных механизмов управления и контроля за гарантированием доходов (revenue assurance).
Вычисляется по формуле:
«(Доход, полученный оператором в результате применения специальных механизмов revenue assurance / Общий операционный доход) * 100%»
Здесь доход и в первом и во втором случае считается по всем услугам.

RA-PEc: Месячный показатель, характеризующий эффективность применения специальных механизмов управления и контроля за гарантированием доходов (revenue assurance).
Вычисляется по формуле:
«(Сумма обнаруженных недочетов в доходе, которые еще реально можно вернуть / Общий операционный доход) * 100%»
Здесь недочеты и операционный доход считаются по всем услугам.

RA-PEf: (Внимание! Наименование данного параметра совпадает со следующим параметром! Наверняка это ошибка в оригинальном документе) Месячный показатель, характеризующий эффективность применения специальных механизмов управления и контроля за гарантированием доходов (revenue assurance).
Вычисляется по формуле:
«(Количество восстановленных (в процессе recycling’a) и переданных на вход биллинговой системе xDR / Общее количество xDR) * 100%»
Здесь оба типа xDR считаются по всем услугам.

RA-PEf: (Внимание! Наименование данного параметра совпадает с предыдущим параметром! Наверняка это ошибка в оригинальном документе) Месячный показатель, характеризующий эффективность применения специальных механизмов управления и контроля за гарантированием доходов (revenue assurance).
Вычисляется по формуле:
«((Сумма обнаруженных недочетов в доходе, которые еще реально можно вернуть + Сумма уже оприходованных (поступивших в кассу) недочетов) / Общий операционный доход) * 100%»
Здесь все недочеты и операционный доход считаются по всем услугам.

RA-DQa: Месячный показатель, характеризующий качество (целостность, достоверность, своевременность) любых данных, поступающих на вход специальным механизмам контроля за гарантированием доходов (revenue assurance).
Вычисляется по формуле:
«(Количество проверенных (проконтролированных) записей данных / Общее количество всех записей данных) * 100%»

RA-DQb: Месячный показатель, характеризующий качество (целостность, достоверность, своевременность) данных, согласованных с пользователями и поступающих на вход специальным механизмам контроля за гарантированием доходов (revenue assurance).
Вычисляется по формуле:
«(Количество пользователей, согласных со статистикой их работы / Общее количество всех пользователей) * 100%»
Внимание! Здесь данные могут быть и неточны, но если пользователь с ними согласен (согласен оплачивать счет на их основе) – то и ладно, оператору только лучше :).

RA-RLb: Показатель удельного веса дохода от всех услуг, поступившего мимо биллинговой системы (как доход, вообще не прошедший через биллинговую систему, так и «неполный» доход, то есть «по разным причинам в кассу поступило меньше, чем было насчитано» - например, поторговались и «полюбовно» договорились с пользователем), по сравнению ко всему операционному доходу за месяц.
Вычисляется по формуле:
«Сумма месячного дохода, расходящегося с данными биллинговой системы / Весь месячный операционный доход (все, что поступило оператору)»
Этот показатель характеризует уровень влияния одного из критичных мест утечки доходов (гибкость и степень формализации как пре-биллинговых и биллинговых процессов, так и возможностей/функционала самой биллинговой системы).

3 Бизнес-метрики по работе с клиентами (CM, «Customer Management»)

CM-OE-1b: Показатель удельного веса затрат на клиентскую поддержку конкретной услуги относительно общих операционных затрат на функционирование этой услуги за отчетный период (обычно месяц).
Вычисляется по формуле:
«Затраты на helpdesk по конкретной услуге / Общие операционные затраты на поддержку функционирования этой услуги»
Характеризует (в денежном выражении!) сложность конкретной услуги с точки зрения ее пользователей.

CM-OE-1f: Показатель эффективности затрат на клиентскую поддержку конкретной услуги из расчета на единицу количественного измерения услуги за отчетный период (обычно месяц). Эта метрика вычисляется на основе общей суммы затрат на пользовательскую поддержку конкретной услуги как функция от количества пользовательских транзакций по данной услуге. В роли пользовательских транзакций могут выступать как реальные транзакции (где услуга таки подразумевает их), так и повремянка (стоимость часа работы), стоимость мегабайта информации, месячный flat rate тариф и т.п..

4 Бизнес-метрики по предоставлению/активации сервисов клиентам (F, «Fulfillment»)

F-OE-1f: Показатель средней эффективности затрат на поддержку всего процесса подачи и активации отдельной услуги (от момента регистрации заявки на подачу этой услуги) на одну инсталляцию (за отчетный период. Например, месяц).
Вычисляется по формуле:
«Общие затраты на поддержку всех процессов подачи конкретной услуги / Количество инсталляций этой услуги»

F-OE-3c: Показатель операционной эффективности процессов подачи услуги (fulfillment) за отчетный период. Характеризует степень потенциальных возможностей для экономии, устранения ненужных затрат и т.д.
Вычисляется по формуле:
«(Количество заявок на активацию услуги, по которым требуется переделка выполненных работ / Общее количество заявок на активацию услуги) * 100%»

5 Бизнес-метрики по обеспечению функционирования сервисов, используемых клиентами (A, «Assurance»)

A-CE-2а: Среднее время разрешения инцидентов (за отчетный период)
Измеряется от момента наступления инцидента до момента подтверждения пользователем того факта, что инцидент был успешно разрешен и клиентский сервис возобновил свое нормальное функционирование.
Вычисляется по формуле:
«Общее время, которое потребовалось для разрешения всех решенных инцидентов / Количество решенных инцидентов»
Характеризует «расторопность» соответственных служб сервис-провайдера в разрешении инцидентов, имеющих влияние на предоставляемые пользователям услуги. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.). Влияет на лояльность клиентов. Требует внедрения системы регистрации инцидентов.

A-CE-2b: Среднее время разрешения инцидентов, о которых сообщил пользователь (за отчетный период)
Измеряется от момента сообщения пользователем насчет проблемы до момента рапорта пользователю о том, что инцидент был успешно разрешен.
Вычисляется по формуле:
«Общее время разрешения инцидентов, о которых сообщили пользователи / Количество таких инцидентов»
Сильно влияет на лояльность клиентов. Требует внедрения системы регистрации инцидентов.

A-CE-2c: Удельный вес инцидентов, решенных к обещанной дате (за отчетный период).
Вычисляется по формуле:
«(Количество инцидентов, решенных к обещанной дате / Общее количество инцидентов) * 100%»
Сильно влияет на лояльность клиентов. Требует внедрения системы регистрации инцидентов.

A-CE-4c: метрика убрана из новой редакции документа.

A-OE-1f: Показатель усредненной стоимости затрат для устранения одного инцидента. Характеризует эффективность затратной части по организации процессов assurance (за отчетный период).
Вычисляется по формуле:
«Общая сумма затрат на поддержку процессов assurance / Количество устраненных инцидентов»

6 Billing бизнес-метрики (B, «Billing»)

B-CE-4d: Среднее количество исправленных счетов на оплату услуг за отчетный период.
Вычисляется по формуле (пример за квартал):
«(Количество исправленных счетов в 1-м месяце + Количество исправленных счетов в 2-м месяце + Количество исправленных счетов в 3-м месяце) / 3»
Метрика характеризует аккуратность биллинговых счетов с точки зрения пользователей сервис-провайдера. Влияет на лояльность клиентов.

B-OE-1d: метрика убрана из новой редакции документа.

B-OE-1f: Показатель эффективности затрат на обеспечение биллингового процесса за отчетный период.
Вычисляется по формуле:
«Общая стоимость производства счетов на оплату потребленных услуг / Суммарное количество счетов»
Характеризует усредненную себестоимость производства одного счета на оплату услуг.

B-OE-2c: Метрика предоставляет сведения о производительности биллинговой системы и биллинговых процессов. Характеризует среднее количество времени, необходимое для обработки биллинговой системой одного события.
Вычисляется по формуле:
«Общее время доступности первичных биллинговых данных для обработки / Количество событий, которые необходимо пробиллить»
Фактически под «общим временем доступности первичных биллинговых данных для обработки» понимается сумма временных промежутков между наступлением событий и началом обработки соответствующих xDR (точнее, не началом обработки, а возможностью начала обработки - разлочиванием соответственных данных).

KPI для сервіс-провайдерів (коротке доповнення)

Оце щойно подивився на відповідні документи ТелеМенеджмент Форуму і побачив, що ніщо не стоїть на місці, все розвивається. Тобто, число рекомендованих KPI вже виросло до 79 (а я в попередньому документі приводив лише 62 - за станом на кінець 2007 року).

Ось як зараз вони розподіляються по доменах (див. мал. внизу).

Коли буде час, то приведу характеристики нових KPI. Але не зараз, бо маю багато інших клопотів.

KPI для сервис-провайдера. Часть третья (последняя).

Раніше вже були опубліковані преамбула, перша та друга частини документа. В третій (і останній) частині будуть розглянуті наступні пункти:

• Приложение «Общая информация о KPI»
• Показатели продаж
• Единый отчет для директора
• План и факт
• Как часто следует планировать показатели
• Не только финансы
• Как часто нужно контролировать показатели
• Как внедрить KPI

----------------------
Приложение «Общая информация о KPI»

Каждая компания имеет уникальную целевую структуру, которая отражает ее деление на ключевые функциональные области. Например, для производственной компании ключевыми областями являются обеспечение сырьем, производство, распространение готовой продукции, логистика. А у компании, связанной с оказанием услуг, структура ключевых областей может выглядеть следующим образом: «маркетинговая деятельность, разработка стратегии, продвижение, продажи, обслуживание клиентов». На основании целевой структуры компании разрабатываются структуры управленческого учета и бюджетирования. Они взаимосвязаны, так как для оценки финансового результата необходимо сравнить фактические показатели деятельности с плановыми, то есть бюджетными. Какие именно показатели наиболее точно отражают результат деятельности компании, также зависит от специфики бизнеса.
Сегодня наиболее часто используется система ключевых показателей эффективности - KPI (англ. - key performance indicators). Они позволяют Генеральному Директору видеть бизнес в целом, не погружаясь в детали (в принципы начисления прибылей и убытков, движения денежных средств). При использовании системы KPI руководитель может всего на одной странице увидеть систему индикаторов, свидетельствующих о развитии и состоянии его компании.
Важно, что руководитель компании, внедрившей KPI, получает не формальный отчет о прибылях и убытках, а систему управления прибыльностью и рентабельностью, в которой все показатели отчета о прибылях и убытках будут учтены по-своему, с помощью более правильных алгоритмов. Нельзя сказать, что информация, содержащаяся в балансовых формах, в KPI игнорируется. Просто Генеральный Директор видит эти показатели в другой последовательности, по-другому структурированными, более точно соответствующими бизнесу, сгруппированными, настроенными с учетом действительности. Балансовые формы, конечно, никто не отменяет, но их необходимо перенастроить. Для Генерального Директора важно, чтобы в его компании была разработана система, которая подходит для его бизнеса.

Показатели продаж

Показатели должны отражать ключевую функцию целевой области, которую мы отслеживаем. Например, область продаж состоит из последовательности процессов:

• взаимодействие с клиентами,
• получение заказов,
• активация услуги,
• получение оплаты за активированную услугу.

Ключевые показатели, которые можно получить, исходя из этих процессов:

• выручка в натуральных показателях (полоса пропускания, мегабайты трафика и проч.),
• выручка по группам услуг,
• задолженность клиентов,
• объем полученной выручки,
• объем проданных пакетов услуг,
• фактическое выполнение плана продаж («факт / план продаж»),
• объем просроченной дебиторской задолженности (сравнение фактической просроченной дебиторской задолженности с установленным нормативом).

Этот перечень было бы резонно дополнить показателями, связанными с развитием (например, учитывать количество счетов, выставленных новым клиентам). К показателям следует привязать и систему мотивации (этот фактор является крайне важным, но его часто игнорируют, и в наших условиях это приводит к тому, что внедрение системы KPI либо вообще терпит крах, либо попросту не отображает реальное положение дел. Мне известен случай неудачного внедрения системы KPI на предприятии одного из украинских мобильных операторов именно по этой причине). В большинстве компаний, у которых есть клиентская база, продавцы не ищут новых клиентов. Поэтому будет логично за постоянных клиентов платить одну премию, а за привлечение нового клиента поощрять менеджеров более высокой премией. Для этого необходимо добавить соответствующую строку в бюджет продаж и отслеживать количество новых счетов.
Генеральному Директору в качестве ключевых показателей области продаж достаточно одного-двух операционных показателей, например:

• фактическое выполнение плана продаж,
• объем просроченной дебиторской задолженности.

Достаточно и одного-двух показателей по развитию, например:

• количество новых счетов,
• объем выручки по новым клиентам

Последний показатель может исчисляться как отношение объема выручки по новым клиентам к объему выручки по существующим. Таким образом легко отследить тенденции и темпы изменения клиентской массы.

Единый отчет для директора

Чтобы оценить результат деятельности компании, Генеральному Директору удобно изучать не 5-10 отчетов, а одну интерфейсную форму, в которой собраны показатели основных процессов, связанных с областями продаж, производства, сервиса. Генеральному Директору необходима наглядная и все разъясняющая картина ключевых показателей эффективности. Можно потребовать, например, чтобы оперативный отчет, который попадает к руководителю на стол, умещался на одном листе бумаги и при этом давал полную картину, необходимую для управления предприятием.

План и факт

Чтобы оценивать эффективность работы компании, нужно не просто следить за динамикой ключевых показателей, а сравнивать фактические значения с запланированными. Удобно, если программное обеспечение, используемое в компании, позволяет делать это в наглядной форме. Например, в виде диаграммы с цветовыми выделениями: показатели, по которым фактическое значение лучше планового, закрашиваются зеленым цветом, а по которым хуже - красным.
При этом планировать показатели нужно не исходя из достигнутого уровня (по принципу «продажи за предыдущий период плюс 30%»), а с учетом тенденций, складывающихся на рынке. Ведущие компании прогнозируют свое развитие на 3-5 лет вперед, или даже на еще более длительный период (гггггггг, не в наших условиях :))).

Как часто следует планировать показатели

Периодичность планирования зависит от двух факторов (а я бы сказал от трех. Добавил бы фактор локального законодательства насчет периодичности бухгалтерской отчетности. По-любому к ней приходится привязываться. Посему логично было бы, раз такое требование уже есть, учитывать это и в планировании). Во-первых, от стадии развития компании. Чем более зрелая компания, тем дольше должны быть периоды планирования. Чем компания ближе к точке первоначального роста, тем чаще необходимо корректировать бюджеты, в первую очередь бюджеты развития. Второй фактор - это сезонность, которая есть в любом бизнесе. В зависимости от сферы деятельности компании сезонов бывает два, три, иногда - один (годовой цикл). Если в компании два периода - высоких и низких продаж, вносить изменения в инвестиционные бюджеты необходимо дважды в год (перед началом соответствующего периода).
В целом, стратегически менять направление развития компании стоит не чаще одного раза в квартал и не реже одного раза в год. По мнению многих российских бизнес-аналитиков, оптимально это делать раз в полгода.

Не только финансы

При разработке ключевых показателей деятельности компании важно учитывать не только финансовые показатели (прибыль, выручка, производительность), но и другие, такие как удовлетворенность клиентов, степень лояльности клиентов (например, показатель текучести абонентской базы, churn rate, характеризующей эту самую лояльность клиентов), текучесть кадров и т. д. В частности, в рамках концепции BSC (Сбалансированной Системы Показателей - Balanced ScoreCard) американские профессора Дэвид Нортон и Роберт Каплан предлагают оценивать деятельность предприятия по четырем "координатам":

• финансы,
• внутренние бизнес-процессы,
• клиенты,
• персонал (обучение и развитие).

На практике многие предприятия используют не всю систему BSC, а лишь те ее части, которые характеризуют ключевые области деятельности этого предприятия (см. первую и вторую часть данной работы, где приведены рекомендуемые ТелеМенеджмент Форумом KPI именно для сервис-провайдеров телекоммуникационных услуг). Некоторые же компании, наоборот, помимо четырех «координат» вводят дополнительные.
Очень важна связь KPI с мотивацией сотрудников (еще раз повторюсь – без параллельного и взаимосвязанного внедрения на предприятии системы мотивации персонала никакого внедрения KPI не получится. Доказано практикой!). Не все показатели эффективности используются в системе мотивации. При оценке каждого конкретного сотрудника следует применять те показатели, которые отражают эффективность именно его деятельности. Они используются при ежегодной оценке сотрудников, влияют на бонусы по итогам года и на его карьерный рост.

Как часто нужно контролировать показатели

Генеральный Директор обязан отслеживать текущие бизнес-процессы компании. По сути, Генеральный Директор - это человек, исполняющий волю собственника бизнеса. Владельцы своим предпринимательским талантом, связями, энтузиазмом создают или приобретают активы - материальные и нематериальные. Задача Генерального Директора - сохранить бизнес, который ему вручил собственник, и обеспечить его рост, увеличение капитализации активов. Если он не будет контролировать бизнес-процессы, он не сможет выполнить эти задачи.
Генеральный Директор не должен копаться в куче сводок, но обязан хотя бы раз в месяц посмотреть исполнение плана продаж и уровень расходов. Если фактический показатель существенно отклоняется от нормативного либо планового, Генеральному Директору необходимо вмешаться. Чем выше отклонение от плана продаж (невыполнение или перевыполнение), тем чаще нужно его анализировать, искать причины. Позитивное отклонение, например, может быть вызвано модой на продукцию компании или сезоном; не исключено, что оно сигнализирует о появлении прекрасной возможности развития, и ею надо пользоваться. При незначительных отклонениях вмешиваться не стоит.
Если на предприятии используются автоматизированные системы сбора информации и управленческого учета, то при своевременном внесении данных в систему многие показатели можно отслеживать оперативно, не прилагая дополнительных усилий. В любом случае следует руководствоваться принципом экономической целесообразности: затраты на организацию мониторинга ключевых показателей эффективности, их анализ и корректировку не должны превышать экономической выгоды от использования управления на основе KPI.
Выводы можно сделать следующие:

1. Система ключевых показателей не может существовать сама по себе, при отсутствии четкого стратегического планирования внутри компании.
2. Система KPI - это достаточно тонкий инструмент, который необходимо настраивать.
3. Самыми необходимыми критериями при разработке KPI являются их измеримость и ответственность сотрудников за их достижение.
4. Для внедрения этого инструмента необходим целый комплекс дополнительных мероприятий, включая разработку систем контроля, сбора и анализа данных, мотивации персонала. Все это поможет компании реализовать те преимущества, которые заложены в KPI.
5. Система KPI будет неполной, если она не охватит всю компанию - от рядового сотрудника до Генерального Директора (Хм… Тут удивлюсь 8-). Ну и что, что неполной? В этом случае лучше иметь хоть что-то, чем вообще ничего. Рим тоже не сразу строился).
6. Так же как и стратегию компании, систему KPI нужно корректировать и пересматривать по мере изменения внешней ситуации (конкуренция на рынке) и внутренней среды (профессиональный рост персонала).

Как внедрить KPI

Чтобы подготовиться к управлению на основе ключевых показателей эффективности, нужно выполнить следующие действия (тезисно и очень кратко. На самом деле в различных конкретных ситуациях алгоритм может быть иным):

1. Определить целевые области функционирования компании (например: продажи - производство - управление проектами - технологии).
2. Выделить приоритеты в развитии компании. Разработать конкретные цели в каждой из областей функционирования. При необходимости - скорректировать организационную структуру.
3. Конкретизировать цели по ветвям и уровням управления.
4. В каждой целевой области, на каждом уровне, в каждом организационном подразделении определить ключевые показатели эффективности.
5. Поручить финансовой службе сбор фактических целевых показателей и их сравнение с плановыми. Для получения объективной картины никогда нельзя поручать измерение показателя менеджеру, который отвечает за соответствующее направление деятельности. Например, недопустимо, чтобы начальник отдела продаж отвечал за повышение лояльности клиентов и при этом сам же занимался оценкой лояльности.
6. После того как определены ключевые показатели эффективности, необходимо установить периодичность измерения и анализа данных. Какие-то из показателей будут анализироваться каждый месяц, какие-то - раз в квартал, а какие-то, возможно, еженедельно.
7. Утвердить операционный бюджет и бюджет развития на уровне компании и получить плановые значения ключевых показателей.

KPI для сервис-провайдера. Часть вторая.

Раніше вже були опубліковані преамбула та перша частина документа. В даній (другій) частині будуть розглянуті наступні пункти:

• Бизнес-метрики по предоставлению/активации сервисов клиентам (Fulfillment)
• Бизнес-метрики по обеспечению функционирования сервисов, используемых клиентами (Assurance)
• Billing бизнес-метрики

---------------- Бизнес-метрики по предоставлению/активации сервисов клиентам (Fulfillment) 

  F-CE-2a: Среднее время исполнения подтвержденной заявки пользователя на подачу ему сервиса. Измеряется от момента регистрации запроса пользователя на предоставление ему сервиса до момента подтверждения этим пользователем того факта, что его заявка была успешно отработана сервис-провайдером. Характеризует потенциальные возможности усовершенствования организации продаж и подачи сервиса клиенту. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.). Влияет на лояльность клиента. Для ведения статистики по данному параметру требуется внедрение системы обработки пользовательских заявок на подачу услуги/сервиса.

  F-CE-2b: Среднее значение задержки (в днях) между желаемой пользователем датой подачи ему сервиса и датой, предложенной сервис-провайдером (если последняя наступает позже первой). Характеризует тщательность выполнения временнЫх обязательств сервис-провайдера перед своим клиентом. Влияет на лояльность клиента. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.). Требует внедрения системы обработки заявок на подачу услуги/сервиса.

  F-CE-2c: Показатель, характеризирующий тщательность выполнения временных обязательств сервис-провайдера перед своим клиентом. Вычисляется по формуле: «Количество инсталляций услуги, выполненных к обещанной пользователям дате / Общее количество произведенных инсталляций» Характеризует тщательность выполнения временнЫх обязательств сервис-провайдера перед своим клиентом. Влияет на лояльность клиента. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

  F-CE-3: Показатель, характеризующий простоту пользования сервисом с точки зрения клиентов. Вычисляется по формуле: «Количество вопросов, заданных клиентом относительно использования предоставленного сервиса / Общее количество инсталляций данного сервиса» Характеризует простоту пользования сервисом с точки зрения клиента. Т.е., чем меньше было задано вопросов – тем сервис является проще. Влияет на лояльность клиентов. Вместе с тем данный параметр несет еще одну важную смысловую нагрузку – он дает ответ на вопрос требуется ли переработка бизнес-процессов предоставления сервиса, программного обеспечения, элементов инфраструктуры и т.п. для снятия «напряженности»? Или же проблема в низком квалификационном уровне клиента? Может быть надо уделить больше внимания предварительному обучению и сопроводительному документированию? Цена решения вопроса может быть весьма высокой. Например, возьмем видеотрансляции. Если для видеотрансляций какого-либо материала со стороны клиента требуется скачивание и установка специального программного обеспечения, то данная услуга вряд ли окажется весьма популярной на рынке retail. А вот если просмотр видеотрансляций сделать возможным при помощи стандартного плеера, входящего в состав ОС Windows (т.е. от пользователя никаких дополнительных действий не потребуется), то в результате можно с высокой долей вероятности надеяться на привлекательность данной услуги.

  F-CE-4: Показатель, характеризирующий отлаженность, наблюдаемость и управляемость технологической инфраструктурой сервис-провайдера. Вычисляется по формуле: «Количество неуспешных (по техническим причинам) инсталляций сервиса / Общее количество инсталляций данного сервиса» В принципе для Датагрупа данный параметр можно было бы достаточно легко посчитать. Однако здесь существуют свои проблемы, особенно в сфере наблюдаемости и управляемости инфраструктурой. Для решения этих вопросов, как правило, используется специализированное весьма дорогостоящее программное обеспечение. Кроме того, выделяются специальные сотрудники, которые проходят специализированное обучение. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

  F-OE-1a: Эффективность затратной части организации исполнительской (fulfillment) вертикали. Показатель, вычисляемый по формуле: «Затраты на организацию сквозного fulfillment-процесса инсталляции сервиса от заказа до его активации / Усредненный доход от одной новой инсталляции данного сервиса» Отображает эффективность затратной части организации fulfillment-вертикали. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.). Один из самых насущных показателей. Его мониторинг способен дать ответ на вопрос эффективности и продуманности обеспечения подачи пользователям различных типов услуг и сервисов.

  F-OE-1b: Эффективность затратной части организации службы продаж. Показатель, вычисляемый по формуле: «(Затраты на функционирование службы продаж / Суммарное количество обработанных заявок на подачу услуги) / Усредненный доход от одной новой продажи данного сервиса» Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.). Довольно важный показатель, демонстрирующий наряду с эффективностью затрат на обеспечение продаж возможности усовершенствования данной службы в плане экономии средств, затрачиваемых на её функционирование.

  F-OE-1c: Удельный вес суммарных затрат на функционирование исполнительской вертикали относительно OpEx-затрат. Показатель, вычисляемый по формуле «Общие затраты на функционирование fulfillment-вертикали службы продаж / OpEx-затраты на функционирование службы продаж» Описывает суммарные затраты на функционирование исполнительской (fulfillment) вертикали относительно OpEx-затрат. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.)

  F-OE-1d: Эффективность канала продаж. Показатель, вычисляемый по формуле: «Доход от продажи посредством определенного канала продаж / Суммарный доход от продаж» Характеризует эффективность того, либо иного канала продаж. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

  F-OE-1e: Эффективность затратной части функционирования канала продаж. Показатель, вычисляемый по формуле: «Доход от продаж посредством определенного канала продаж / Суммарные затраты на функционирование данного канала продаж» Характеризует эффективность затрат на функционирование того, либо иного канала продаж. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.)

  F-OE-2a: Среднее время от момента поступления заявки клиента на услугу до активации услуги для всей fulfillment-вертикали. Начальное время – момент регистрации заявки пользователя на услугу. Конечное – момент подтверждения клиентом того, что его заявка удовлетворена надлежащим образом. Характеризует потенциальные возможности усовершенствования функционирова-ния всей fulfillment-вертикали. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

  F-OE-2b: Среднее время от момента поступления заявки клиента на услугу до активации услуги через метапроцессный блок (блоки 2-5 – см. рис. №4). Начальное время – момент регистрации заявки пользователя на услугу. Конечное – момент подтверждения клиентом того, что его заявка удовлетворена надлежащим образом с разбиением процессов fulfillment-вертикали на соответственные стадии (selling --> Order Handling --> Resource Provisioning --> Service Configuration --> Activation). Характеризует потенциальные возможности усовершенствования функционирования отдельных стадий fulfillment-вертикали. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.). Рисунок №4. Метапроцессный блок подачи услуги пользователю

  F-OE-3a: Уровень качества обработки отделом продаж пользовательских заявок. Показатель, вычисляемый по формуле: «Количество плохо обработанных (требующих переделки) отделом продаж заявок на подачу сервиса / Общее количество заявок, поступивших для обработки в отдел продаж» Характеризует потенциальные возможности усовершенствования организации продаж.

  F-OE-3b: Среднее время, требующееся для повторной обработки заявки (или исправления ошибки в ней) в пределах процессов fulfillment-вертикали. Характеризует потенциальные возможности усовершенствования организации продаж.

  F-OE-6: Эффективность затрат на построение и поддержку инфраструктуры сервис-провайдера с точки зрения приносимых ею общих доходов. Вычисляется по формуле: «((CapEx / Предполагаемое количество лет окупаемости) + OpEx) / Суммарный доход, обеспеченный службой продаж» Характеризует эффективность затрат на построение инфраструктуры SP с точки зрения приносимых ею общих доходов. Бизнес-метрики по обеспечению функционирования сервисов, используемых клиентами (Assurance)

  A-CE-2: Среднее время разрешения инцидента. Измеряется от момента получения сообщения об инциденте до момента подтверждения этим пользователем того факта, что инцидент был успешно разрешен и клиентский сервис возобновил свое нормальное функционирование. Характеризует «расторопность» соответственных служб сервис-провайдера в разрешении инцидентов, имеющих влияние на предоставляемые пользователям услуги. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.). Влияет на лояльность клиентов. Требует внедрения системы регистрации инцидентов.

  A-CE-4a: Показатель, характеризирующий эффективность и «добросовестность» соответственных служб сервис-провайдера в разрешении инцидентов, имеющих влияние на предоставляемые пользователям услуги. Вычисляется по формуле: «Количество повторных пользовательских сообщений об инциденте / Общее количество пользователей, сообщивших об инциденте» Характеризует эффективность соответственных служб сервис-провайдера в разрешении инцидентов, имеющих влияние на предоставляемые пользователям услуги. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.). Влияет на лояльность клиентов. Требует внедрения системы регистрации инцидентов.

  A-CE-4b: Показатель доли клиентов, работающих на основе SLA с сервис-провайдером, относительно числа всех клиентов. Вычисляется по формуле: «(Количество клиентов с SLA / Количество всех клиентов) * 100%» Характеризует долю клиентов с повышенными требованиями к качеству услуг в общем количестве клиентов. Помогает в сегментировании клиентов (например, retail, SMB, Enterprise, Corporate, Government и т.п.).

  A-CE-4c: Показатель среднего количества рапортов о проблемах, которые приходятся на одного пользователя. Вычисляется по формуле: «Суммарное количество рапортов о проблемах / Количество всех пользователей» В случае малых величин может умножаться на фиксированный коэффициент-постоянную (например, на 10,000). Характеризирует усредненную «проблемность» клиента. Может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

  A-CE-5: Доступность услуги (service availability) для пользователя (за отчетный период). Вычисляется по формуле: «(Общее время предоставления услуги клиенту согласно контракта с сервис-провайдером - Общее время недоступности услуги) * 100% / Общее время предоставления услуги клиенту согласно контракта с сервис-провайдером» «Общим временем недоступности услуги» считается как время недоступности услуги ввиду нештатных ситуаций, так и время недоступности услуги, затраченное на произведение плановых мероприятий (обслуживание, профилактика и проч.). Может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

  A-CE-6: Показатель, характеризирующий понимание, опыт и отработанность механизмов обеспечения качества сервиса. Вычисляется по формуле: «Количество инцидентов, затрагивающих SLA / Общее количество подписанных SLA» Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.). Требует внедрения системы регистрации инцидентов.

  A-CE-6b: Показатель доли проблем, своевременно и надлежащим образом решенных (как описано в SLA) сервис-провайдером, в общем количестве зарегистрированных проблем, имеющих влияние на SLA. Вычисляется по формуле: «Количество своевременно решенных проблем / Общее количество всех проблем» Характеризует уровень компетентности сервис-провайдера по отношению к своим VIP-клиентам (работающих по SLA). Может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

  A-OE-1a: Эффективность затрат на функционирование всей вертикали обеспечения с точки зрения уровня общих доходов от продаж. Показатель, вычисляемый по формуле: «Стоимость всей системы обеспечения функционирования сервисов (assurance) / Суммарный доход, приносимый в результате всех продаж» Характеризует эффективность затрат на функционирование всей вертикали assurance с точки зрения уровня общих доходов от продаж. Показатель общих доходов от продаж берется после вычета всех скидок пользователям (т.е. реальный доход, до выплаты налогов и проч.).

  A-OE-1b: Эффективность затрат на функционирование всей вертикали обеспечения с точки зрения уровня общих расходов на поддержание продаж сервисов и услуг. Показатель, вычисляемый по формуле: «Стоимость всей системы обеспечения функционирования сервисов (assurance) / OpEx-затраты на функционирование службы продаж» Характеризирует эффективность затрат на функционирование всей вертикали assurance с точки зрения уровня общих расходов на поддержание продаж сервисов и услуг.

  A-OE-1c: Эффективность процессов, связанных с обеспечением поддержки SLA, с точки зрения уровня общих доходов от продаж. Показатель, вычисляемый по формуле: «Годичные расходы на систему обеспечения контроля за исполнением SLA / Годичный доход, приносимый в результате всех продаж» Показатель годичных доходов от продаж берется после вычета всех скидок пользователям (т.е. реальный доход, до выплаты налогов и проч).

  A-OE-2a: Среднее время разрешения проблем, связанных с нарушением работоспособности сервисов, предоставляемых на основе SLA-соглашений с клиентом. Представляет собой отношение суммы временных периодов (от регистрации до закрытия trouble ticket’ов) к общему количеству trouble ticket’ов. Характеризует эффективность процессов, связанных с обеспечением поддержки SLA.

  A-OE-2b: Среднее время разрешения проблем, связанных с нарушением работоспособности сервисов, предоставляемых на основе SLA-соглашений с клиентом. То же самое, что и предыдущая метрика (A-OE-2a). Но отдельно для различных групп (например, типов сервисов, пользовательских групп, стадий решения проблем, отдельных процессов и т.д.) Характеризует эффективность процессов, связанных с обеспечением поддержки SLA, но на более подробном уровне.

  A-OE-3a: Распределение проблем по их типу. Показатель, вычисляемый по формуле: «Количество проблем типа Х / Общее количество проблем» Характеризирует наиболее часто встречающиеся проблемы и потенциальные возможности дальнейшего повышения качества услуг.

  A-OE-3b: Количественный показатель, характеризирующий зависимость времени восстановления сервисов после аварий по отношению к времени планового обслуживания этих сервисов. Вычисляется по формуле: «Среднее время ремонта / Общее время, затрачиваемое на обслуживание функциональности сервисов» В параметр «Общее время, затрачиваемое на обслуживание функциональности сервисов» входит кроме времени ремонта еще и разные плановые мероприятия по обслуживанию и проч.. Одним словом, все время, которое тратится на обслуживание обеспечивающей (assurance) вертикали. Характеризует зависимость времени восстановления сервисов после аварий по отношению к времени планового обслуживания этих сервисов.

  A-OE-3c: MTBF (среднее время наработки инфраструктуры предоставления сервисов на отказ с точки зрения количества trouble ticket’ов за отчетный период). Внимание! в данном случае определение MTBF, приводимое в рекомендациях TeleManagement Forum’a, кардинально отличается от общепринятого в телекоммуникациях! Вычисляется по формуле: «MTBF = (RSST - SOT) / NOTT» Где RSST = «размер» инфраструктуры, участвующей в формировании доходов оператора, например, (количество активных портов, транков и проч. * 30 дней * 24 часа * 60 минут), SOT = суммарный простой системы за определенный период (вызванный аварией или плановыми работами, но не ошибками пользователей) * количество trouble ticket’ов за этот период, NOTT = количество закрытых trouble ticket’ов за отчетный период * 24 часа * 60 минут. Одна из характеристик надежности услуги/сервиса/ресурса. Чем эта метрика имеет бОльшее значение, тем лучше (т.е., система обладает более высокими параметрами надежности в эксплуатации). При рассмотрении «среднего времени наработки инфраструктуры предоставления сервисов на отказ» полностью учитывается вся технологическая инфраструктура сервис-провайдера, формирующая клиентский сервис/услугу. Пример вычисления: RSST = 15606 портов/на_сервис * 30 * 24 * 60 = 674179200 минут SOT = 213,7 минут * 4792 trouble ticket’ов = 10240504 минуты NOTT = 4792 trouble ticket’ов * 24 * 60 = 6900480 Отсюда, MTBF = (674179200 минут - 10240504 минуты) / 6900480 = 96,2 дня Billing бизнес-метрики

  B-CE-1a: Количественный показатель, отображающий предпочтения клиентов конкретным каналам отправки счетов. Вычисляется по формуле: «Количество счетов, отправленных по каждому отдельному каналу / Общее количество отправленных счетов» Каналом отправки может быть: почта, e-mail, факс, нарочный и т.д. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.). Достаточно важный показатель, указывающий на то развитие каких каналов отправки счетов необходимо развивать в первую очередь. В определенной степени влияет на лояльность клиентов.

  B-CE-1b: Количественный показатель, отображающий предпочтения клиентов конкретным формам оплаты. Вычисляется по формуле: «Количество платежных транзакций, осуществленных по каждой отдельной форме оплаты / Общее количество произведенных транзакций» Формы оплаты могут быть: нал, банковский безнал, почтовый перевод, webmoney и т.д.. В определенной степени влияет на лояльность клиентов. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

  B-CE-4a: Количественный показатель, отображающий ситуацию с платежами, дебетовыми остатками и дисциплиной платежей. Вычисляется по формуле: «Количество повторных счетов и счетов, в которые вошли остатки предыдущих периодов / Общее количество вовремя выписанных счетов» Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

  B-CE-4b: Среднее время, отсчитываемое от даты закрытия биллингового периода до даты отправки счетов на оплату по данному биллинговому периоду. Характеризует ситуацию с «проворотливостью» и эффективностью работы бухгалтерии/службы выписки счетов клиентам. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

  B-CE-4c: Количественный показатель, характеризирующий ситуацию с тщательностью и аккуратностью работы бухгалтерии, службы выписки счетов клиентам и прочих связанных подразделений. Вычисляется по формуле: «Количество счетов, выписанных с ошибками / Общее количество выставленных счетов» Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

  B-CE-5: Количественный показатель, характеризирующий своевременность и доступность предоставления пользователю касающейся его биллинговой информации. Методы расчета данной бизнес-метрики зависят от характера биллинговых бизнес-процессов у сервис-провайдера.

  B-OE-1a: Эффективность процесса подготовки и выписки счетов. Показатель, вычисляемый по формуле: «Стоимость выписки счета одному клиенту / Общая сумма выписанных счетов» Характеризует эффективность одной из составляющей биллингового процесса. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

  B-OE-1b: Эффективность автоматизации процесса подготовки и выписки счетов. Показатель, вычисляемый по формуле: «Количество счетов, выписка которых требует ручного вмешательства / Общее количество счетов» Характеризует эффективность автоматизации одной из составляющей биллингового процесса и дает ориентиры для её усовершенствования. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

  B-OE-1c: Затратная эффективность биллингового процесса. Показатель, вычисляемый по формуле «Стоимость сбора всего дохода / Общий доход» Характеризует удельный вес затратной части биллингового процесса по отношению к его «полезной» функциональности. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

  B-OE-1d: Эффективность биллингового процесса для обеспечения продаж. Показатель, вычисляемый по формуле: «Общая стоимость процессов биллинга всего, что продала служба продаж / Общий OpEx на службу продаж» Характеризует удельный вес затратной части биллингового процесса, обеспечивающего службу продаж по отношению к операционным затратам на службу продаж. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов и проч.).

  B-OE-2a: Среднее время, отсчитываемое с даты предположительного (предполагает служба продаж) закрытия биллингового периода до даты готовности счетов к отправке (но не самой отправки!). Готовность счета к отправке предполагает наличие готовых бумажных счетов, созданных e-mail-счетов и проч. Характеризует «отлаженность» ситуации с оформлением счетов клиентам. Как усредненное значение может считаться по разным группам (географическим, клиентским, типам сервисов, каналам сбыта, формам оплаты и проч.).

  B-OE-2b: Средний срок получения платежа. Это среднее число дней, необходимое для взыскания дебиторской задолженности. Рассчитывается как отношение среднего за период размера дебиторской задолженности, умноженного на количество дней в периоде, к чистому объему продаж за период (или, что тоже самое, как отношение среднего за период размера дебиторской задолженности к среднему за период дневному объему продаж). Характеризует эффективность и оперативность менеджмента службы продаж.

  B-OE-3a: Эффективность качества реализации биллингового процесса. Показатель, вычисляемый по формуле «Стоимость устранения ошибок в биллинге / Доход, полученный в результате биллинга»

  B-OE-3b: Период погашения убытков от ошибок биллинга/счетов. Рассчитывается как отношение среднего за период размера убытков от бухгалтерских ошибок, умноженного на количество дней в периоде, к чистому объему дохода по выписанным счетам (или, что тоже самое, как отношение среднего за период размера убытков от бухгалтерских ошибок к среднему за период дневному доходу по выписанным счетам) Характеризует эффективность биллингового процесса.

  B-OE-3c: Эффективность биллингового процесса с точки зрения оценки возможного уровня потерь доходов, потенциальных возможностей устранения (неоправданных) потерь времени и средств. Показатель, вычисляемый по формуле: «Количество SDR, посчитанных за ошибочные / Общее количество SDR» SDR – session detail records (в данном случае это протокол обсчитывания первичных статистических данных, на основании которых выписываются биллинговые счета). Метрика характеризует эффективность биллингового процесса, приблизительный уровень потери доходов и потенциальные возможности с точки зрения устранения (неоправданных) потерь времени и средств.

  B-OE-3d: Эффективность биллингового процесса и его потенциальные возможности с точки зрения устранения (неоправданных) потерь времени и средств. Показатель, вычисляемый по формуле: «Общая цифра долгов клиентов, списанных службой продаж / Общая цифра дохода, поступившего от службы продаж»

  B-OE-3e: Эффективность биллингового процесса и его потенциальные возможности с точки зрения утечки доходов. Показатель, вычисляемый по формуле: «Сумма утечки доходов / Общая цифра доходов, прошедших через биллинговые процессы» «Сумма утечки доходов» может подразделяться в соответствии с различными причинами. Т.е., формула может применяться для различных типов утечек доходов. Метрика характеризует эффективность биллингового процесса и потенциальные возможности с точки зрения устранения (неоправданных) потерь времени и средств.

  (продолжение следует)