KPI для сервис-провайдера. Часть третья (последняя).

Раніше вже були опубліковані преамбула, перша та друга частини документа. В третій (і останній) частині будуть розглянуті наступні пункти:

• Приложение «Общая информация о KPI»
• Показатели продаж
• Единый отчет для директора
• План и факт
• Как часто следует планировать показатели
• Не только финансы
• Как часто нужно контролировать показатели
• Как внедрить KPI

----------------------
Приложение «Общая информация о KPI»

Каждая компания имеет уникальную целевую структуру, которая отражает ее деление на ключевые функциональные области. Например, для производственной компании ключевыми областями являются обеспечение сырьем, производство, распространение готовой продукции, логистика. А у компании, связанной с оказанием услуг, структура ключевых областей может выглядеть следующим образом: «маркетинговая деятельность, разработка стратегии, продвижение, продажи, обслуживание клиентов». На основании целевой структуры компании разрабатываются структуры управленческого учета и бюджетирования. Они взаимосвязаны, так как для оценки финансового результата необходимо сравнить фактические показатели деятельности с плановыми, то есть бюджетными. Какие именно показатели наиболее точно отражают результат деятельности компании, также зависит от специфики бизнеса.
Сегодня наиболее часто используется система ключевых показателей эффективности - KPI (англ. - key performance indicators). Они позволяют Генеральному Директору видеть бизнес в целом, не погружаясь в детали (в принципы начисления прибылей и убытков, движения денежных средств). При использовании системы KPI руководитель может всего на одной странице увидеть систему индикаторов, свидетельствующих о развитии и состоянии его компании.
Важно, что руководитель компании, внедрившей KPI, получает не формальный отчет о прибылях и убытках, а систему управления прибыльностью и рентабельностью, в которой все показатели отчета о прибылях и убытках будут учтены по-своему, с помощью более правильных алгоритмов. Нельзя сказать, что информация, содержащаяся в балансовых формах, в KPI игнорируется. Просто Генеральный Директор видит эти показатели в другой последовательности, по-другому структурированными, более точно соответствующими бизнесу, сгруппированными, настроенными с учетом действительности. Балансовые формы, конечно, никто не отменяет, но их необходимо перенастроить. Для Генерального Директора важно, чтобы в его компании была разработана система, которая подходит для его бизнеса.

Показатели продаж

Показатели должны отражать ключевую функцию целевой области, которую мы отслеживаем. Например, область продаж состоит из последовательности процессов:

• взаимодействие с клиентами,
• получение заказов,
• активация услуги,
• получение оплаты за активированную услугу.

Ключевые показатели, которые можно получить, исходя из этих процессов:

• выручка в натуральных показателях (полоса пропускания, мегабайты трафика и проч.),
• выручка по группам услуг,
• задолженность клиентов,
• объем полученной выручки,
• объем проданных пакетов услуг,
• фактическое выполнение плана продаж («факт / план продаж»),
• объем просроченной дебиторской задолженности (сравнение фактической просроченной дебиторской задолженности с установленным нормативом).

Этот перечень было бы резонно дополнить показателями, связанными с развитием (например, учитывать количество счетов, выставленных новым клиентам). К показателям следует привязать и систему мотивации (этот фактор является крайне важным, но его часто игнорируют, и в наших условиях это приводит к тому, что внедрение системы KPI либо вообще терпит крах, либо попросту не отображает реальное положение дел. Мне известен случай неудачного внедрения системы KPI на предприятии одного из украинских мобильных операторов именно по этой причине). В большинстве компаний, у которых есть клиентская база, продавцы не ищут новых клиентов. Поэтому будет логично за постоянных клиентов платить одну премию, а за привлечение нового клиента поощрять менеджеров более высокой премией. Для этого необходимо добавить соответствующую строку в бюджет продаж и отслеживать количество новых счетов.
Генеральному Директору в качестве ключевых показателей области продаж достаточно одного-двух операционных показателей, например:

• фактическое выполнение плана продаж,
• объем просроченной дебиторской задолженности.

Достаточно и одного-двух показателей по развитию, например:

• количество новых счетов,
• объем выручки по новым клиентам

Последний показатель может исчисляться как отношение объема выручки по новым клиентам к объему выручки по существующим. Таким образом легко отследить тенденции и темпы изменения клиентской массы.

Единый отчет для директора

Чтобы оценить результат деятельности компании, Генеральному Директору удобно изучать не 5-10 отчетов, а одну интерфейсную форму, в которой собраны показатели основных процессов, связанных с областями продаж, производства, сервиса. Генеральному Директору необходима наглядная и все разъясняющая картина ключевых показателей эффективности. Можно потребовать, например, чтобы оперативный отчет, который попадает к руководителю на стол, умещался на одном листе бумаги и при этом давал полную картину, необходимую для управления предприятием.

План и факт

Чтобы оценивать эффективность работы компании, нужно не просто следить за динамикой ключевых показателей, а сравнивать фактические значения с запланированными. Удобно, если программное обеспечение, используемое в компании, позволяет делать это в наглядной форме. Например, в виде диаграммы с цветовыми выделениями: показатели, по которым фактическое значение лучше планового, закрашиваются зеленым цветом, а по которым хуже - красным.
При этом планировать показатели нужно не исходя из достигнутого уровня (по принципу «продажи за предыдущий период плюс 30%»), а с учетом тенденций, складывающихся на рынке. Ведущие компании прогнозируют свое развитие на 3-5 лет вперед, или даже на еще более длительный период (гггггггг, не в наших условиях :))).

Как часто следует планировать показатели

Периодичность планирования зависит от двух факторов (а я бы сказал от трех. Добавил бы фактор локального законодательства насчет периодичности бухгалтерской отчетности. По-любому к ней приходится привязываться. Посему логично было бы, раз такое требование уже есть, учитывать это и в планировании). Во-первых, от стадии развития компании. Чем более зрелая компания, тем дольше должны быть периоды планирования. Чем компания ближе к точке первоначального роста, тем чаще необходимо корректировать бюджеты, в первую очередь бюджеты развития. Второй фактор - это сезонность, которая есть в любом бизнесе. В зависимости от сферы деятельности компании сезонов бывает два, три, иногда - один (годовой цикл). Если в компании два периода - высоких и низких продаж, вносить изменения в инвестиционные бюджеты необходимо дважды в год (перед началом соответствующего периода).
В целом, стратегически менять направление развития компании стоит не чаще одного раза в квартал и не реже одного раза в год. По мнению многих российских бизнес-аналитиков, оптимально это делать раз в полгода.

Не только финансы

При разработке ключевых показателей деятельности компании важно учитывать не только финансовые показатели (прибыль, выручка, производительность), но и другие, такие как удовлетворенность клиентов, степень лояльности клиентов (например, показатель текучести абонентской базы, churn rate, характеризующей эту самую лояльность клиентов), текучесть кадров и т. д. В частности, в рамках концепции BSC (Сбалансированной Системы Показателей - Balanced ScoreCard) американские профессора Дэвид Нортон и Роберт Каплан предлагают оценивать деятельность предприятия по четырем "координатам":

• финансы,
• внутренние бизнес-процессы,
• клиенты,
• персонал (обучение и развитие).

На практике многие предприятия используют не всю систему BSC, а лишь те ее части, которые характеризуют ключевые области деятельности этого предприятия (см. первую и вторую часть данной работы, где приведены рекомендуемые ТелеМенеджмент Форумом KPI именно для сервис-провайдеров телекоммуникационных услуг). Некоторые же компании, наоборот, помимо четырех «координат» вводят дополнительные.
Очень важна связь KPI с мотивацией сотрудников (еще раз повторюсь – без параллельного и взаимосвязанного внедрения на предприятии системы мотивации персонала никакого внедрения KPI не получится. Доказано практикой!). Не все показатели эффективности используются в системе мотивации. При оценке каждого конкретного сотрудника следует применять те показатели, которые отражают эффективность именно его деятельности. Они используются при ежегодной оценке сотрудников, влияют на бонусы по итогам года и на его карьерный рост.

Как часто нужно контролировать показатели

Генеральный Директор обязан отслеживать текущие бизнес-процессы компании. По сути, Генеральный Директор - это человек, исполняющий волю собственника бизнеса. Владельцы своим предпринимательским талантом, связями, энтузиазмом создают или приобретают активы - материальные и нематериальные. Задача Генерального Директора - сохранить бизнес, который ему вручил собственник, и обеспечить его рост, увеличение капитализации активов. Если он не будет контролировать бизнес-процессы, он не сможет выполнить эти задачи.
Генеральный Директор не должен копаться в куче сводок, но обязан хотя бы раз в месяц посмотреть исполнение плана продаж и уровень расходов. Если фактический показатель существенно отклоняется от нормативного либо планового, Генеральному Директору необходимо вмешаться. Чем выше отклонение от плана продаж (невыполнение или перевыполнение), тем чаще нужно его анализировать, искать причины. Позитивное отклонение, например, может быть вызвано модой на продукцию компании или сезоном; не исключено, что оно сигнализирует о появлении прекрасной возможности развития, и ею надо пользоваться. При незначительных отклонениях вмешиваться не стоит.
Если на предприятии используются автоматизированные системы сбора информации и управленческого учета, то при своевременном внесении данных в систему многие показатели можно отслеживать оперативно, не прилагая дополнительных усилий. В любом случае следует руководствоваться принципом экономической целесообразности: затраты на организацию мониторинга ключевых показателей эффективности, их анализ и корректировку не должны превышать экономической выгоды от использования управления на основе KPI.
Выводы можно сделать следующие:

1. Система ключевых показателей не может существовать сама по себе, при отсутствии четкого стратегического планирования внутри компании.
2. Система KPI - это достаточно тонкий инструмент, который необходимо настраивать.
3. Самыми необходимыми критериями при разработке KPI являются их измеримость и ответственность сотрудников за их достижение.
4. Для внедрения этого инструмента необходим целый комплекс дополнительных мероприятий, включая разработку систем контроля, сбора и анализа данных, мотивации персонала. Все это поможет компании реализовать те преимущества, которые заложены в KPI.
5. Система KPI будет неполной, если она не охватит всю компанию - от рядового сотрудника до Генерального Директора (Хм… Тут удивлюсь 8-). Ну и что, что неполной? В этом случае лучше иметь хоть что-то, чем вообще ничего. Рим тоже не сразу строился).
6. Так же как и стратегию компании, систему KPI нужно корректировать и пересматривать по мере изменения внешней ситуации (конкуренция на рынке) и внутренней среды (профессиональный рост персонала).

Как внедрить KPI

Чтобы подготовиться к управлению на основе ключевых показателей эффективности, нужно выполнить следующие действия (тезисно и очень кратко. На самом деле в различных конкретных ситуациях алгоритм может быть иным):

1. Определить целевые области функционирования компании (например: продажи - производство - управление проектами - технологии).
2. Выделить приоритеты в развитии компании. Разработать конкретные цели в каждой из областей функционирования. При необходимости - скорректировать организационную структуру.
3. Конкретизировать цели по ветвям и уровням управления.
4. В каждой целевой области, на каждом уровне, в каждом организационном подразделении определить ключевые показатели эффективности.
5. Поручить финансовой службе сбор фактических целевых показателей и их сравнение с плановыми. Для получения объективной картины никогда нельзя поручать измерение показателя менеджеру, который отвечает за соответствующее направление деятельности. Например, недопустимо, чтобы начальник отдела продаж отвечал за повышение лояльности клиентов и при этом сам же занимался оценкой лояльности.
6. После того как определены ключевые показатели эффективности, необходимо установить периодичность измерения и анализа данных. Какие-то из показателей будут анализироваться каждый месяц, какие-то - раз в квартал, а какие-то, возможно, еженедельно.
7. Утвердить операционный бюджет и бюджет развития на уровне компании и получить плановые значения ключевых показателей.