Три поради сервіс-провайдерам щодо стратегії виживання під час загальної економічної кризи

Прийшла мені по списку розсилки нещодавно (16.10.2008) стаття Тома Ноулле (Tom Nolle), президента корпорації CIMI на тему сабджу. Оскільки тема є актуальною, то хочу тут привести основний лейтмотив цієї статті (тезисно, бо дослівний переклад облом робити, та й не бачу особливої необхідності). Прошу завважити, що:

1. Стаття стосується економіки операторів та SP "цивілізованого" світу.
2. Оскільки українська економіка не вельми тісно інтегрована у світову, тому логічно припустити, що прямі наслідки впливу сучасної світової економічної кризи на економіку саме українських операторів та SP не будуть настільки значними, як для "західного" світу.

Я не буду зупинятися на очевидних та банальних речах, котрі згадуються в оригінальній статті (наприклад, те, що оператори є суб'єктами глобальної економічної екосистеми, і тому любі "конвульсії" цієї екосистеми однозначно мають вплив на процеси планування та операційної діяльності її суб'єктів), а приведу лише ті міркування , котрі здатні привернути увагу манагерів наших операторів та SP (на мій погляд, звичайно).

Отже, спочатку автор статті звертає увагу на те, що оператори постійно мусять балансувати між двома критичними факторами:

• оскільки оператори є "громадянами" світової економічної екосистеми, то вони слідують її основним економічним трендам з точки зору довготривалої перспективи
  
• цикл планування в операторському бізнесі, як правило, є значно довшим, ніж тривалість типового економічного спаду. Що надає операторам значну перевагу в порівнянні з бізнесами, котрим характерні короткотермінові цикли планування.

Окрім того телко-бізнесу характерна "багатовимірність". Цебто, з однієї сторони, в плані цільових ринків вони зосереджені як на масових (retail) користувачах, так і на корпоративних (enterprise), а з іншої сторони - на різних типах сервісів (наприклад, фіксованому та мобільному зв'язку). Така "багатовимірність" в умовах кризи дає операторам можливість зміщувати фокус (акценти) своєї діяльності з одного напрямку на інший для оптимізації своєї економічної ефективності. Хоча з іншого боку ця ж "багатовимірність" і ускладнює вибір правильної стратегії серед великої кількості можливих варіантів.

Далі автор говорить нам (і обгрунтовує), що в умовах кризи операторський retail-сектор ринку з його базовими сервісами менш чутливий, ніж enterprise-сектор. Тобто кризові явища в економіці порівняно не дуже сильно впливають на доходи операторів від retail-клієнтів (ну, ясно. Тарифи на базові сервіси для retail-клієнтів не відзначаються дорожнечею, і люди як платили по них до кризи, так і платять під час кризи).
Інша ситуація спостерігається з enterprise-сектором. Там компанії в рамках своїх стратегій виживання максимально скорочують затрати і по можливості переходять на більш дешеві тарифні плани, а то й взагалі згортають програми довготривалої співпраці (тут автор наводить деякі цифри і аргументує чому саме так відбувається, розглядаючи все з позицій enterprise-клієнтів. Зокрема зазначає, що особливо негативно світова криза впливає на цикл планування enterprise-клієнтів, що приводить до зсуву бюджетних періодів, перестраховки від нових ризиків, збільшення термінів ROI і інших негативних явищ, що примушують таких клієнтів працювати на "коротких" угодах та програмах співпраці і максимально скорочувати затрати на підтримку своїх ІТ-інфраструктур).
Далі автор приводить три рекомендації (котрі стосуються максимальної уваги оператора до потреб клієнтів), на які операторам слід звернути увагу під час планування антикризових програм:

1. Всемірно намагатись підтримати свій бренд під час (а також до і після :) кризи. І не чекати від цього негайної та видимої віддачі. Це робота на перспективу, котра неодмінно окупиться.
2. Бути особливо гнучким в плануванні та реакції на зміни обстановки. Оперувати більш короткими періодами планування, подрібнювати їх на фази, мати напоготові кілька варіантів реакції на несподівані зміни обстановки. Зосереджуватись не на тюнінгу існуючих сервісів та продуктів, а на послугах, критичних в цей момент для своїх клієнтів.
3. Всемірно використовувати можливості розширення партнерських зв'язків. В кризові часи багато клієнтів міняють своїх сервіс-провайдерів, переходять на інші тарифні плани і т.п.. Використовуйте це на користь собі. Слідкуйте за тим, що відбувається.

Далі автор зупиняється на рекомендаціях щодо впливу кризових явищ на технологічні аспекти операторських інфраструктур. Звичайно, зазначаючи, що можливі варіанти :).

1. По-перше, автор стверджує, що контроль над затратами по операційній діяльності в сфері підтримки масових послуг та продуктів є вкрай критичною справою. Управління мережевою інфраструктурою, сервісами та службами підтримки користувачів є головними затратними центрами операторського бізнесу. І можна намалювати купу стратегій по підтримці бренду, встановленню нових партнерських відносин, котрі вимагатимуть на себе затрат більше, ніж зможуть принести доходу. Швидкість випуску на ринок нових продуктів, як правило, обмежена здатністю операторів по їх впровадженню та супроводженню, а не технологіями, потрібними для функціонування цих продуктів та сервісів. Окрім того, контроль над затратами в операційній діяльності дозволить залучити зекономлені кошти для підтримки якихось капітальних програм.
2. По-друге, сервіси мають базуватися на програмному, а не апаратному забезпеченні. Програмна платформа є гнучкішою і менш дорогою, ніж апаратна. Service-layer технології, котрі представляють собою сервер-хостинг програмного забезпечення, або програмних SDP (service delivery platforms) демонструють кращу ефективність (в плані отримання результату в перерахунку на вкладений долар), ніж інші стратегії підтримки сервісів.
3. По-третє, аутсорсингові сервіси, хостинг-сервіси, SaaS та cloud computing (нова "фішка", buzzword :) можуть виявитися дуже прибутковими саме в умовах кризи, тому що дозволяють їх користувачам знизити свої капітальні та операційні затрати. Великі підприємства-enterprises в умовах кризи також більше зацікавлені в "тактичних", короткотермінових послугах, ніж в довгих стратегічних партнерських програмах (наприклад, по розширенню пропускної здатності філійної мережі). Приймаючи до уваги ризики своїх клієнтів, оператори тим самим здатні знизити свої власні.

Ну і завершує автор тим, що на відміну від 19 та 20 століть нинішні кризи характеризуються швидким завершенням, і слід дивитися в майбутнє з оптимізмом :))).