Взаимоотношения операторов с системными интеграторами и аутсорсерами

Як і було обіцяно мною в попередній статті, викладую статтю "Взаимоотношения операторов с системными интеграторами и аутсорсерами. Об отдельных вопросах функциональных бизнес-моделей сервис-провайдеров и операторов телекоммуникаций. Общепринятые практики, перспективы".

-----------------------------

Взаимоотношения операторов с системными интеграторами и аутсорсерами. Об отдельных вопросах функциональных бизнес-моделей сервис-провайдеров и операторов телекоммуникаций. Общепринятые практики, перспективы.

Содержание

1. Взаимоотношения операторов с системными интеграторами и аутсорсерами (обычные и лучшие применяемые практики)

1.1. Neven Bilobrk, Business development manager, GISDATA Ljubljana

1.2. Александр Алексеевич Костин, проф., Сп-Б университет телекоммуникаций им. Бонч-Бруевича; вице-президент экспертного совета по телекоммуникациям при президенте РФ

1.3. Ulrich Hammerschmidt, Т-systems Austria GesmbH, Vice-President Strategic Projects and Partnerships

1.4. August-Wilhelm Jagau, Telcordia Europe Ltd., Solution Consultant, Next-Gen OSS Solution

1.5. Ronny Naevdal, Vice-President Strategy at Telenor Pakistan; Board of Directors at Golden Telecom

1.6. Андрей Савчук, аккаунт-менеджер SP Wireline, Cisco Systems Ukraine

2. Какого рода услуги аутсорсинга можно было бы предложить украинскому оператору/сервис-провайдеру

2.1. Инженерно-технологические
2.2. Профессиональные и консалтинговые услуги

2.3. Что следует учесть системному интегратору (или аутсорсеру) при разработке предложения для оператора

3. Риски интеграционных и аутсорсинговых проектов (с точки зрения как клиента-оператора, так и аутсорсера и/или системного интегратора)

4. Об отдельных вопросах функциональных бизнес-моделей операторов
4.1. Недостатки существующих бизнес-моделей. Возможные рекомендации
4.2. Реклама и public relations. Предложение качественно новых вариантов

1. Взаимоотношения операторов с системными интеграторами и аутсорсерами (обычные и лучшие применяемые практики)

Ряду разноплановых профессионалов с большим стажем и опытом работы в telco-бизнесе было задано 3 вопроса:
А) Какие части своей инфраструктуры и бизнес-процессов операторы обычно соглашаются отдать на аутсоурсинг?
Б) Какие при этом существуют механизмы взаиморасчетов между оператором и аутсорсером (или системным интегратором)?
В) Какой размер (какой % и от чего) обычно составляет оплата услуг системного интегратора?
Их ответы распределились следующим образом:

1.1. Neven Bilobrk, Business development manager, GISDATA Ljubljana
А) По имеющейся у нас (на предприятии GisData – прим. мое) информации операторы как правило отдают на аутсорсинг обслуживание своей сети доступа, или иногда даже всю сеть.Также они могут передавать на аутсорсинг некоторый ИТ-функционал, колл центры, контент и прочие связанные вещи, но, как правило, не бизнес-процессы. Потому что бизнес-процессы это то, что зачастую обеспечивает оператору конкурентные преимущества и мягко говоря недальновидным было бы отдавать их на аутсорсинг. Та же картина наблюдается с BI-приложениями (BI – business intelligence, прим. мое) и всем тем,что является собственным ноу-хау, призванным обеспечить конкурентные преимущества.
Б) Обычно все оформляется тщательно продуманными SLA между сторонами. В эти SLA прописаны механизмы ответственности, штрафы, обязательства и проч.
В) Подобной информацией не располагаю.

1.2. Александр Алексеевич Костин, проф., Сп-Б университет телекоммуникаций им. Бонч-Бруевича; вице-президент экспертного совета по телекоммуникациям при президенте РФ
Уважаемый Олег, затрудняюсь ответить на ваши вопросы, поскольку такую информацию в цифрах операторы не освещают. Наверное можно найти какой-либо форум по проблемам аутсоурсинга и там что-либо найти. Но мне кажется, что все начинается с анализа KPI/KQI, а затем по иерархии: распределение процессов между собственными подразделениями и процессами,. отдаваемыми на аутсорсинг.
Не надо, кроме того, забывать и о том, что в зарубежной практике широко используются механизмы SLA. На наших сетях (у российских операторов – прим. мое) сейчас активно начинается процесс внедрения продуктов контроля и управления качеством в широких аспектах.

1.3. Ulrich Hammerschmidt, Т-systems Austria GesmbH, Vice-President Strategic Projects and Partnerships
А) Природа аутсорсинговых проектов такова, что они носят крайне индивидуальный характер. Не существует двух одинаковых проектов. И обычно решение вопроса что (какие части ИТ-инфраструктуры) отдать на аутсорсинг зависит от того что оператор считает своим основным бизнесом. Тем не менее чаще всего операторы отдают на аутсорсинг управление сетью (network operations), провиженинг (provisioning) и маршрутизацию трафика (traffic routing).
При этом в роли аутсорингового партнера оператор выбирает, как правило, не системного интегратора, а более крупного оператора, который способен за счет своей большой сети генерировать значительную экономию при сопровождении сети (иногда наложенной) более мелкого оператора.
Б-В) Доли доходов каждой стороны зависят от долей риска, который несет каждая сторона партнерского договора. Обычно любой аутсорсинговый проект должен приносить оператору пользу в размере как минимум 10-20% (в зависимости от абсолютных величин) экономии от его издержек. В ином случае такой аутсорсинговый проект не имеет смысла. И не думайте слишком много об увеличении дохода. Это не является задачей аутсорсинга. Повторюсь, что главная цель, которую преследует оператор при отдаче чего-либо на аутсорсинг – это сокращение своих издержек.
Доля прибыли аутсорсингового партнера может также зависеть от того насколько эффективным он есть и каких показателей экономичности достиг. Например, если он достиг более высоких показателей, чем уже упомянутых 10-20%, то данный факт может являться основанием для получения аутсорсером дополнительных выплат.

1.4. August-Wilhelm Jagau, Telcordia Europe Ltd., Solution Consultant, Next-Gen OSS Solution
А) В мире существует целый ряд различных аутсорсинговых моделей, начиная от аутсорсинга базовых станций мобильного оператора, его мобильных коммутационных центров (E-Plus / PKN) и целых сетей до аутсорсинга целых бизнес- и технологических операций (сети и системы OSS, что обычно характерно для виртуальных мобильных операторов типа Kajeet в США). Исходя из этого возможны различные варианты ответа на твои вопросы №2-3. К сожалению я могу поделиться мнениями качественного, а не количественного характера, посколько количественная информация такого рода, как сам понимаешь, является ревностно охраняемой коммерческой тайной. Но если желаешь, то я могу свести тебя с подразделением Telcordia Telecomms Consulting, или компаниями типа DeTeCon, которые наверняка были бы счастливы поработать с тобой в данном направлении, проанализировав ваши потребности на предмет определения наилучшего варианта аутсорсинга.
С моей колокольни изначально надо отличать нюансы мобильных и фиксированных операторов. В случае мобильных операторов их сеть содержит мобильные коммутационные центры, базовые радиостанции и оборудование для подключения этих двух типов устройств между собой. Уровнем выше (надстройка над упомянутой сетевой инфраструктурой) у них существуют Home Location Registries (HLR) и Visitor Location Registries (VLR) вместе с системой управления. Мобильный оператор, который управляет этими элементами, соответственно также управляет взаимодействием с пользователями (customer relationships) и сервисами, «живущими» в его сети. Однако дихотомия, которая присуща мобильным сетям, не характерна для фиксированных сетей. Но скорей всего с переходом фиксированных сетей к NgN-среде концепция SDP (service delivery platform – прим. мое) приведет к созданию подобной дихотомии.
Исходя из вышеописанных моментов лично я не сильно удивляюсь тому, что вопросы аутсорсинга применимы преимущественно к сфере мобильного сектора. Причем исходя из обычной логики построения инфраструктуры мобильного оператора ответственность между оператором и аутсорсером делится по линии между мобильными коммутационными центрами (MSC) и HLR/VLR (например, E-Plus, Telia-Sonera, Virgin Mobile и др.). К примеру Alcatel-Lucent управляет MSC и базовыми станциями, E-Plus – HLR’ами и VLR’ами (и, разумеется, все поддерживают соответственные модули OSS/BSS систем).
За пределами рынка мобильных операторов и ISP мне неизвестны случаи отдачи на аутсорсинг больших фиксированных сетей. И каждому оператору, кто задумает такое, я бы посоветовал создать у себя уровень SDP как демаркационную линию между внутренними операциями и операциями, отдаваемые на аутсорсинг.
Б) Как я уже говорил, данные количественного характера собрать очень трудно. Однако, базируясь на SDP/HLR демаркационной линии, все интуитивные механизмы взаиморасчетов между оператором и аутсорсером базируются на расчетах общей стоимости владения (ТСО – total cost of ownership, прим. мое) оборудования, переданного на аутсорсинг. Основываясь на ТСО оператор сети вполне способен просчитать стоимость услуг провайдера аутсорсинга и оценить получит ли он экономию (и в каком размере), отдав часть своей инфраструктуры, описанной выше, на аутсорсинг.
Например, известный оператор KPN при внедрении новых сервисов ипользует модель взаиморасчетов, основанную на распределении доходов (revenue-sharing model - прим. мое). В чем она выражается: производитель инфраструктурных элементов (аутсорсер) создает платформу, предназначенную для внедрения конкретных новых сервисов, интегрирует ее с SCP (service control plane, прим. мое) оператора KPN и занимается ее эксплуатацией. При этом KPN создает сервис, отстраивает рынок и подключает клиентов. Аутсорсер получает оплату, которую KPN высчитывает на основе предполагаемых доходов от новых сервисов на протяжении определенного срока (нескольких лет). Определенный процент от этих доходов и является платой аутсорсеру за его услуги.
В любом случае Телкордия рассматривает этот рынок (аутсорсинга) как развивающийся, поскольку в данное время еще не существует «устаканенных» стандартов взаимоотношений между сторонами аутсорсингового соглашения. И потому любые возможности здесь Телкордия рассматривает исключительно на индивидуальной основе, в зависимости от конкретной ситуации и конкретного оператора.
В) Как уже говорилось, конкретные числа являются большой коммерческой тайной. Но могу сказать, что размеры этих процентов должны прямо зависеть от следующих моментов для практически любого сервиса:

1. Инвестиции каждой стороны (оператора и системного интегратора, и/или аутсорсера)
2. Операционные издержки каждой стороны
3. Существующее/планируемое проникновение (penetration) оператора на рынок
4. Существующая/планируемая зона охвата инфраструктуры оператора услугами аутсорсинга (фактически зона ответственности аутсорсера)
5. Ожидаемый возврат инвестиций (ROI) с точки зрения как оператора так и системного интегратора и/или аутсорсера (каждый рассчитывает этот период для себя, исходя из своей ситуации)
6. Взаимные договоренности о пропорциональном распределении результирующего эффекта, достигнутого совместными усилиями с учетом пп.1-2 (критерием, или мерилом, например, могут быть дополнительно полученные Эрланги)

Расчет и достижение договоренностей по п.6 может оказаться сложным делом, потому что это требует честной и взаимной оценки п.3-4 и взаимного отказа от возможных спекуляций при оценке п.5. Посему, возможно, лучшим вариантом являются договоренности в каждом отдельном случае для достижения результатов, устраивающих обе стороны.

1.5. Ronny Naevdal, Vice-President Strategy at Telenor Pakistan; Board of Directors at Golden Telecom
Касательно поставленных вопросов: я, к сожалению, не обладаю обобщенной информацией обо всех операторах. Но могу поделиться тем, что видел лично в компаниях в которых мне приходилось работать.
А) Планировка, подготовка, получение различных разрешений, постройка базовых станций, разработка документации (site acquisition, прим. мое), управление ими обычно отдаются на аутсорсинг, если вендор обладает большей компетенцией, чем оператор. У нас в Теленор-Пакистан эта сфера на 100% отдана на аутсорсинг. В Норвегии же этим на 100% занимается сам Теленор-Норвегия.
Эксплуатационные моменты общей работы обычно также передаются на аутсорсинг (ядро сети, радио, пользователи).
OSS/BSS – довольно часто вендор программного обеспечения ответственен за разработку, запросы на изменения (change requests) и т.д.. Это все описывается либо в O&M контракте (O&M – operation and management - эксплуатация и управление, прим. мое), либо оплачивается в рамках отработки линейки запросов на изменения.
Б) Обычно все цены в контракте выставляются либо на почасовой основе, либо «за решение задачи» (field force, прим. мое), либо описаны и включены в большой O&M контракт.
Ну и могу только догадываться, что подходы, при которых оператор и системный интегратор совместно разделяют риски оператора, используются такими вендорами- интеграторами как Ericsson, Alcatel, Huawei и ZTE.
В) Не обладаю такой информацией.

1.6. Андрей Савчук, аккаунт-менеджер SP Wireline, Cisco Systems Ukraine
А) Отдают обычно то, что трудно описывается. То есть, комплексные проекты, в которых операторы в состоянии сформулировать только нужный результат.
Б) Четких характеристик по цене на услуги нет, так как системный интегратор легко может "спрятать" стоимость своих услуг в ценах сложных продуктов. Обычно этому предшествует бизнес-кейс, в котором считается экономический эффект от внедрения на уровне "когда же окупятся предполагаемые ХХХ миллионов затрат?"
Насчет совместного разделения рисков оператора системным интегратором и, собственно, самим оператором: это - бред. На самом деле речь может идти просто об обмене акциями оператора и системного интегратора/аутсорсера. То есть, не бизнес интегратора получать деньги за услуги оператора, и наоборот. Идти на такую зависимость будет огромным риском. Речь может идти об интеграторском SLA, который состоит из двух частей:

• инсталляция с SLA по четким измеряемым характеристикам
• обслуживание по SLA по четким измеряемым характеристикам (но не услуг оператора, а работ интегратора)

В) Не знаю.

2. Какого рода услуги аутсорсинга можно было бы предложить украинскому оператору/сервис-провайдеру (речь идет о чисто теоретических допущениях)
2.1. Инженерно-технологические
А.Савчуком (AM, SP Wireline, Cisco Ukraine) было особо обращено внимание на то, что, по его мнению, никакой крупный трезвомыслящий оператор не отдаст на аутсорсинг интегратору и/или аутсорсеру (пусть даже и самому перспективному), не имеющему достаточного опыта работы с операторами, свои важнейшие объекты инфраструктуры, такие как, например, MPLS (core) сеть, центры коммутации, или разработку/внедрение общей архитектуры своей ИТ-инфраструктуры. Речь в этом плане может идти исключительно о каких-то незначительных работах по обслуживанию и сопровождению. А вот со средними и мелкими операторами можно договариваться о всем, чем угодно.

• Предоставление и обслуживание канальных емкостей на основе жестких SLA
• Аутсорсинг NOC'a, центров обработки данных, хранилищ данных на основе жестких SLA
• Услуги по организации лабораторных стендов для испытаний оборудования и технологий. Аренда центров компетенции

2.2. Профессиональные и консалтинговые услуги

• Обучение специалистов оператора.
• Возможность проведения подготовительной работы по внедрению частей BSS/OSS-систем и системной архитектуры, основанной на EIA/SOA/ESB (middleware)
• В т.ч. помощь в организации внутреннего тендера на поставку модулей OSS-систем
• Общие моменты процесса закупки OSS систем и работа с потенциальными их поставщиками (заполнение RFP, RFI, спецификация требований к функционалу и проч.)
• Расчеты различных бизнес-показателей, KPI / KQI
• Вполне интересным может оказаться предложение по совместному разделению рисков оператора между системным интегратором и, собственно, оператором. На взаимовыгодных для обеих сторон принципах. (Исходя из практики, в данном вопросе существует несколько взаимоисключающих мнений. Например, А.Савчук считает, что коммерчески бесперспективно лезть системному интегратору в бизнес оператора. Не его это дело. Но есть и противоположные примеры, когда системный интегратор получает от оператора оплату не за свои услуги и поставляемое оборудование, а, например, за дополнительные Эрланги, которые образовались в результате использования оператором этих самых интеграторских услуг и поставляемого интегратором оборудования.)
• Существуют также идеи из области новых стратегий и бизнес-моделей проведения для оператора рекламных и PR-кампаний кардинально нового типа, принципиально отличающихся от традиционных. С дополнительными возможностями извлечения прямых и непрямых выгод для использования системным интегратором и/или аутсорсером (по крайней мере с компенсацией затрат на проведение таких рекламных и PR-кампаний). Об их общей сути см. п.4.2 «Реклама и public relations» раздела 4 «Об отдельных вопросах функциональных бизнес-моделей операторов».

2.3. Что следует учесть системному интегратору (или аутсорсеру) при разработке предложения для оператора

• Для того, чтобы предлагать оператору какие-либо услуги, системному интегратору предварительно необходимо изучить бизнес-модель его деятельности, обратив особое внимание на механизмы формирования цепочки добавленной стоимости (VAS – value add services, прим. мое). Это делается для того, чтобы понять в каких именно услугах реально заинтересован оператор и где лежит его интерес (а равно и интерес системного интегратора и/или аутсорсера).
• Следствие из вышесказанного – потенциальная возможность использования в своих целях аутсорсером, или СИ отстроенных для клиента-оператора каналов продаж.
• Для понимания бизнес-модели деятельности оператора изначально большое значение имеет его тип: mobile или fixed. Потому что как правило у них применяются различные механизмы формирования цепочки добавленной стоимости (хотя данный факт будет постепенно нивелироваться в процессе перехода к конвергенции мобильных и фиксированной связи (FMC – fixed and mobile convergence)). То есть, для выдачи какого-либо предложения аутсорсеру и/или интегратору надо знать с какого типа оператором предполагается работать.
• Тенденции рынка телекоммуникаций таковы, что операторам сетей фиксированной связи срочно нужно находить новые стратегические направления деятельности, в основе которых не должно лежать оказание базовых услуг связи (ввиду существования устойчивой тенденции неуклонного снижения прибыльности традиционных базовых услуг связи по сравнению с прибыльностью услуг нового типа (triple play и другие VAS-сервисы)).

3. Риски интеграционных и аутсорсинговых проектов (с точки зрения как клиента-оператора, так и аутсорсера и/или системного интегратора)

• Несовершенство/неоптимальность существующих бизнес-моделей извлечения оператором прибыли
• Недостаточная скорость введения оператором новых услуг в коммерческую эксплуатацию
• Отсутствие у оператора четких алгоритмов расчета стоимости услуг с учетом важности этого параметра для всех заинтересованных сторон (для новых сетей связи очень важно наличие автоматизированных комплексов, которые помогали бы оценивать ресурсы, необходимые для удовлетворения ожидаемых требований потребителя, оценивать себестоимость новых услуг и обеспечивать взаимодействие всех компаний, участвующих в оказании услуги)
• Ограниченность ресурсов у оператора (отсутствие базы и мощной инфраструктуры)
• Сильные позиции операторов-монополистов и высокий уровень конкуренции среди операторов/системных интеграторов
• Неясность механизмов взаиморасчетов между операторами и системными интеграторами (или аутсорсерами)
• Отсутствие как у оператора так и у системного интегратора достаточного количества профессиональных кадров
• Отслеживание и учитывание сторонами потенциально негативных рыночных тенденций (включая возможное негативное влияние изменений в политической ситуации)
• Несовершенство локальной законодательной базы

4. Об отдельных вопросах функциональных бизнес-моделей операторов
В данном разделе рассматриваются некоторые вопросы существующих бизнес-моделей деятельности операторов и провайдеров телекоммуникаций. Тезисно обрисован круг проблем и рекомендации по их решению.

4.1. Недостатки существующих бизнес-моделей. Возможные рекомендации
По материалам периодических и Интернет-изданий. В основном использована аналитика статьи «От услуг связи к созданию каналов продаж. Зарубежные операторы меняют концепцию triple play», опубликованную в журнале ИнформКурьерСвязь, №5, 2006 г.. В оригинальной статье в т.ч. проводится анализ успешных бизнес-моделей функционирования таких операторов как Verizon (США), Telecom Italia и France Telecom.
В последние годы во всем мире отмечается сокращение рыночной доли услуг телефонной связи и, как следствие, падение доходов операторов фиксированной связи. Сюда же накладывается еще и жестокая конкуренция с операторами мобильной и беспроводной связи (что было особо отмечено А.Савчуком с Cisco Systems Ukraine). Ко всему, услуги, объединенные в пакет triple play, не выдерживают конкуренции с с другими рыночными предложениями. Фактически самостоятельная ценность этих услуг снижается. Услуги triple play способны обеспечить только лишь технологическое лидерство операторов связи, но не способны стать самодостаточными источниками дохода в долгосрочной перспективе. Например, услуги телефонии и SIP-телефонии, предоставляемые операторами, конкурируют с бесплатными услугами Skype и Google. Сектор услуг высокоскоростного доступа вступил в фазу ценовых войн, и его доходность заметно снизилась. Услуги IPTV конкурируют с порталами, с которых можно загрузить фильмы, с прокатом DVD и вещательным телевидением. При этом инвестиции во внедрение таких альтернативных услуг (по отношению к услугам triple play) значительно ниже, а темпы роста доходов – выше.
Рассмотренные тенденции свидетельствуют о том, что операторам сетей связи срочно нужно найти новые стратегические направления деятельности, в основе которых не должно лежать оказание базовых услуг связи.
Между тем ряд ведущих европейских операторов сетей фиксированной связи смог адаптироваться к масштабным изменениям на телекоммуникационном рынке, переломить неблагоприятную ситуацию и создать предпосылки для занятия и удержания лидирующих позиций в долгосрочной перспективе. Этому в первую очередь способствовало внедрение новых бизнес-моделей, сочетающих успешный опыт поставщиков услуг Интернет с технологическими преимуществами, обеспечиваемыми инфраструктурой связи. Особенностью этих бизнес-моделей является изменение роли услуг triple play, которые становятся не целью оператора, а средством (каналами продаж) для продажи инновационных услуг.
Базовый принцип такой новой бизнес-модели – формирование лояльной клиентской базы, которая с помощью программного обеспечения (мессенджера), или аппаратных средств (пользовательского оборудования) должна быть зависима от поставщика услуг. Такие средства образуют «канал продаж», посредством которого поставляется реклама и осуществляется продажа иных услуг с добавленной стоимостью, контента или различных товаров. При этом стоимость самого "канала продаж" должна быть минимальна или бесплатна, поскольку основной доход получается от оказания услуг за добавленную стоимость, продажи контента и пр. (похожая модель реализована в средствах массовой информации, когда пользователь слушает радио бесплатно, а радиостанция получает доход от рекламодателей).
В рассматриваемой бизнес-модели наибольшую важность имеет организация «канала продаж», к которому абонент попадает в некоторую зависимость. Анализ деятельности ведущих операторов фиксированной связи, связанной с реализацией данной бизнес-модели, показал, что организовать такой «канал продаж» можно несколькими способами с помощью:

а) порталов услуг

б) аппаратного обеспечения – телефонов, конвергированных терминалов или бытовой электроники (например, плееров)

в) программного обеспечения, устанавливаемого на персональном компьютере пользователя, – мессенджера.

Далее, для повышения эффективности инвестиционных проектов выхода на новый рынок услуг и обеспечения возврата значительных инвестиций операторам связи необходимо тщательно прогнозировать все возможные риски (см. раздел 3) и применять средства их уменьшения. Также операторам целесообразно преобразовать отделы, занимающиеся разными новыми услугами в отдельные компании, которые затем, при возникновении непредвиденной ситуации или провале проекта могут быть независимо друг от друга закрыты или проданы, что позволит сократить риски.
Однако одной из наиболее перспективных задач для операторов связи, по мнению Gartner, является обеспечение прибыльности деятельности с как можно меньшими затратами, в связи с чем крупные инвестиционные проекты не являются оптимальным решением. Альтернативный вариант выхода из сложившейся ситуации (сокращение темпов роста доходов) не предусматривает значительных инвестиций и предполагает более плотную работу оператора с уже имеющейся абонентской базой. При использовании данного подхода оператору связи требуется проанализировать, каким образом можно преобразовать, усовершенствовать уже оказываемые услуги в соответствии с интересами его абонентов, чтобы от уже имеющейся абонентской базы получить больший доход.
Повышение качества услуг должно быть экономически обоснованно. Например, если компания выходит на рынок услуг, все ниши которого уже заняты, ей необходимо привлечь абонентов, предоставив условия, более выгодные, чем у других компаний. В этом случае качество услуг часто становится решающим фактором для корпоративных клиентов, которые приносят оператору наибольшую прибыль.
Ускоренный запуск новых услуг в коммерческую эксплуатацию. Аналитические исследования показывают, что компания, которой удается первой захватить рынок новых услуг определенного вида, получает в среднем около 65% всей прибыли от продажи этих услуг за все время их оказания. Компания, которая приходит на рынок второй, забирает 15 – 25% доходов, и 10 – 20% распределяются между теми, кто присоединяется позднее. Учитывая такую пропорцию, скорость внедрения новых технологий и услуг в коммерческую эксплуатацию становится главным определяющим фактором доходности.
Важно не только довести до потребителя контент, но и корректно рассчитать стоимость услуги с учетом важности этого параметра для всех заинтересованных сторон. Исходя из этого можно утверждать, что для новых сетей связи очень важно наличие автоматизированных комплексов, которые помогали бы оценивать ресурсы, необходимые для удовлетворения ожидаемых требований потребителя, оценивать себестоимость новых услуг и обеспечивать взаимодействие всех компаний, участвующих в оказании услуги.

4.2. Реклама и public relations. Предложение качественно новых вариантов
(Данный раздел основан на идеях знакомого профессионального режиссера и сценариста)
Классические современные подходы к организации рекламных и PR-кампаний операторов характеризуются значительными и в большинстве случаев крайне неэффективными инвестициями, на 100% носящими «безвозвратно-затратный» характер (для примера, из публикаций в прессе известно, что затраты российского оператора мобильной связи МТС на рекламную акцию, связанную с ребрендингом украинского оператора UMC, составили порядка 20 млн. долларов США. С достижением парадоксального результата – около 3% оттока абонентов за последних полтора месяца – по информации начала 2007 года).
Вниманию операторов может быть предложен подход, основанный на принципиально новом и гораздо более эффективном взгляде на организацию PR- и рекламных акций с гораздо более строгим учетом динамики изменений в человеческой психологии.
Главное отличие предлагаемого подхода от классических заключается в двух неотъемлемых принципах:

• трансформации традиционно затратной по своей сути бизнес-модели рекламных и PR-акций в организацию полностью самостоятельного коммерческого высокодоходного продукта, основанного на контентной составляющей и механизмах ее распространения
• комплексе мероприятий, направленных на возникновение в общественном сознании жестких ассоциаций между данным продуктом и брендом оператора (и в данном случае именно такая ассоциативная связь призвана играть роль рекламы).

Одним из (но далеко не единственным) следствий применения подобного подхода должно являться как минимум гораздо более низкий порог инвестиций и полная окупаемость затрат оператора на реализацию такой бизнес-модели рекламных и PR-кампаний.