Трохи більше року тому назад, виконуючи завдання свого керівництва, я вже займався питанням перспектив аутсорсинга для telco-операторів (як мобільного, так і фіксованого зв'язку) і сервіс-провайдерів. В статті «Взаимоотношения операторов с системными интеграторами и аутсорсерами. Об отдельных вопросах функциональных бизнес-моделей сервис-провайдеров и операторов телекоммуникаций. Общепринятые практики, перспективы», котру я пізніше також викладу на свій блог (вже виклав. І, мабуть, краще спочатку її прочитати, а потім вже дану статтю. Тому що такий хронологічний порядок є більш природній), були приведені і проаналізовані відповіді моїх знайомих колег (переважно закордонних), справжніх професіоналів телекомунікаційної галузі з величезним стажем та досвідом роботи, на три заданих їм запитання:
- Які частини своєї інфраструктури та бізнес-процесів оператори як правило погоджуються віддати на аутсоурсинг?
- Які при цьому існують механізми взаєморозрахунків між оператором та аутсорсером (чи системним інтегратором)?
- Який розмір (який процент, і від чого саме) як правило складає оплата послуг системного інтегратора/аутсорсера?
В даній роботі представлений погляд на частину із цих запитань відомого світового вендора телекомунікаційного обладнання та ПО зі значним практичним досвідом - компанії Alcatel-Lucent. Тобто ця робота є спробою коротко описати процес, переваги та критерії успіху аутсорсингового проекту по інтеграції сервісів оператора і вендора мережевого обладнання і програмного забезпечення. Наперед прошу вибачення, що в мене не залишилось посилань на дві оригінальні статті, за матеріалами котрих був створений даний документ. Вірніше посилання (URL) залишились, але в даний час вони виявились «битими» (ті статті звідти чомусь прибрали) :-/.
Ну і ще хочу зазначити, що по-любому не варто безоглядно довіряти висловлюванням будь-якого вендора. Це є їхнім новим, дуже серйозним та перспективним бізнесом, і тому інколи рівень пропаганди з їхньої сторони може "зашкалювати" :). Проте, завжди у всьому можна віднайти раціональне (а я б сказав, що в даному випадку і немале) зерно та здоровий глузд. Отже,
----------------
Аутсорсинг: новый элемент корпоративной стратегии телеком-операторов
Содержание
1 Введение2 Предложение аутсорсинга2.1 Консолидация2.1.1 Техническое обслуживание в «полевых» условиях эксплуатации (field services)2.1.2 Сетевые операции2.1.3 Служба поддержки сети2.2 Развитие3 Выгоды и преимущества аутсорсинга3.1 Свежий взгляд3.2 Персональная эффективность3.3 Трансформация расходной части3.4 Сокращение времени обработки заказа и вывода продукта на рынок4 Область аутсорсинга4.1 Проектирование4.2 Построение4.3 Управление, администрирование и поддержка4.3.1 Эксплуатация сети4.3.2 Сеть и клиентские услуги4.3.3 Служба поддержки сети4.4 Ресурсы и активы, могущие быть переданы на аутсорсинг4.4.1 Персонал4.4.2 Эксплуатационные активы4.4.3 Сетевые активы5 Ключевые факторы успеха6 Выводы
1 Введение
Не секрет, что сетевая инфраструктура является сердцем операторского бизнеса. И сравнительно недавно она начала в telco-отрасли рассматриваться в разрезе возможностей, предоставляемых аутсорсингом (еще несколько лет назад это было неслыханным делом).
Находясь под постоянным прессом инвесторов и акционеров, алчущих видеть постоянный рост свои доходов от вложенных в операторов инвестиций, операторы в быстро и кардинально изменяющихся рыночных условиях начали использовать аутсорсинг как новую мощную стратегию, направленную на предоставление своим клиентам услуг наилучшего качества по сниженной стоимости.
СЕО одного из европейских операторов, аргументируя свое решение отдать на аутсорсинг свою операторскую сетевую инфраструктуру, сказал буквально следующее: «Мой бизнес лежит в плоскости оказания услуг, а не в области поддержки инфраструктуры».
2 Предложение аутсорсинга
Как уже отмечалось выше, еще не так давно было неслыханным делом, чтобы оператор по своей воле желал отдать на аутсорсинг вопросы инженерного, операционного сопровождения и поддержки своей сети, но, как видим, сегодня это уже свершившийся
факт. Процесс аутсорсинга в настоящее время известен в виде двух основных бизнес-моделей:
- аутсорсинг консолидации (или обслуживания)
- аутсорсинг развития
2.1 Консолидация
В модели консолидации/обслуживания внимание и работа сконцентрированы на повышении эффективности функционирования операторской сети путем обеспечения синергетического эффекта от взаимодействия эксплуатационных механизмов (внутренние операции и обслуживание) и на рационализации эксплуатационной деятельности (оптимизация операций во всех, в т.ч. международных, филиалах оператора за счет их унификации и однотипности).
Аутсорсинг обслуживания покрывает следующие типы операций и операционное администрирование сети:
2.1.1 Техническое обслуживание в «полевых» условиях эксплуатации (field services)
- Корректирующее и профилактическое обслуживание
- Обеспечение функционирования сети и сервисов
- Управление запасами, возврат и ремонт
2.1.2 Сетевые операции
- Мониторинг и наблюдение за сетью
- Управление отказами и авариями (fault management)
2.1.3 Служба поддержки сети
- Поддержка (network support) 2-го уровня отдается в NOC
- Управление поддержкой 2-го и 3-го уровней отдается вендорам
2.2 Развитие
Основной фокус данного типа модели развития смещен в сторону управления вопросами развития операторской инфраструктуры (проектирование, построение и управление новой инфраструктурой) и на управление унаследованной системой (существующие сервисы, миграция и постепенный вывод из эксплуатации). В условиях повышения роли монетизации пропускной способности и базовых коммуникационных сервисов некоторые компании отдают себе отчет в необходимости «культурно-ментального» перехода от мировоззрения «оператора, зацикленного на своей сети» к мировоззрению «телко-игрока, сконцентрированного на рыночной деятельности». Решение об аутсорсинге, принимаемое каждой телко-компанией, основано на анализе ее стратегических потребностей и конкретного бизнес-кейса, хотя приобретаемые в результате аутсорсинга выгоды являются универсальными для всех.
3 Выгоды и преимущества аутсорсинга
Хотя и не существует массового («one size fits all») аутсорсингового продукта для всех telco-операторов/SP, но принятие решения об аутсорсинге обычно всеми производится на основе экономической необходимости и экономии затрат: как правило принимается во внимание потенциальное сокращение собственных затрат на уровне 15, или более процентов (мой знакомый, вице-президент компании-оператора «Т-systems Austria GesmbH» говорил, что точный процент зависит в т.ч. и от абсолютных цифр ожидаемо сэкономленных денег. Но из его опыта минимальный процент составлял 10%. Если менее, то, как правило, цена вопроса точно не окупается). Однако для того, чтобы аутсорсинг был выгоден, важно, чтобы сокращение затрат не влияло (негативно) на иные, может и не очевидные на первый взгляд, но не менее важные аспекты бизнеса оператора.
3.1 Свежий взгляд
В процессе выполнения договора об аутсорсинге компанией-аутсорсером оператор может обнаружить, что его личный традиционный интерес к поддержанию когда-то незыблемого статус-кво ("Сеть - это мое все!") быстро претерпевает изменения в сторону большей заинтересованности в лучшем обслуживании клиентов и высвобождении своего творческого потенциала, который оказывает драматическое влияние на усовершенствование всей бизнес-деятельности. По выражению одного из аутсорсинг-клиентов Alcatel’а: «Когда Вы помещаете людей в иную модель деятельности, они смотрят на ваш бизнес по-другому. Таким образом люди, которые когда-либо работали на нас, теперь смотрят на наши возможности с точки зрения перспектив Alcatel’а, и придумывают чудесные оригинальные идеи, касающиеся функционирования нашего бизнеса».
3.2 Персональная эффективность
Руководители компании-оператора, освобожденные от ежедневных рутинных вопросов и задач, связанных с управлением сетью, могут теперь сфокусироваться на своих основных обязанностях, уделяя главное внимание развитию и качеству сервисов, а не мучительному процессу обдумывания и принятия сложных решений технологического плана.
3.3 Трансформация расходной части
Аутсорсинг способен помочь в деле улучшения финансового состояния оператора, преобразовывая CAPEX в OPEX, или наоборот. Например, закупка оборудования и ПО для повышения эффективности работы оператора традиционно приводит к возрастанию капитальных затрат (CAPEX'a). Если это все отдать на аутсорсинг, то инвестиции в новое оборудование и инструментарий оператор может рассматривать в рамках общего договора на оказание аутсорсинговых услуг и перевести их в разряд операционных затрат (OPEX'a). Напротив, используя внутренние ресурсы для развития своей сети оператор сталкивается не только с капитальными затратами (на новое оборудование), но и с операционными (затраты на планирование, управление, интеграцию и другие вопросы проектной деятельности). Отдавая эту последнюю часть своей деятельности на аутсорсинг, ее с точки зрения оператора можно рассматривать как CAPEX (капитальные затраты).
3.4 Сокращение времени обработки заказа и вывода продукта на рынок
Для решения вопросов, поставленных маркетинговым отделом, у оператора может не оказаться достаточного количества технических специалистов соответствующей квалификации. Аутсорсинг обеспечивает привлечение квалифицированных ресурсов в необходимом количестве, что приводит к радикально ускоренному выпуску новых продуктов на рынок, одновременно снижая сумму затрат на поддержание общего функционирования бизнеса оператора.
4 Область аутсорсинга
Собственно говоря, любой аспект, связанный с построением, функционированием, или эксплуатацией сети, может быть передан на аутсорсинг. Но, естественно, у каждого оператора имеются свои нюансы, требования и приоритеты.
4.1 Проектирование
Аутсорсинг позволяет операторам развивать свои инфраструктуры без инвестиций в постоянно расширяющиеся ресурсы и технические навыки. Они могут передать ответственность за определение и обоснование архитектуры сети и соответствующих OSS-решений в руки компании-аутсорсера. Один оператор, к примеру, может передать все технологические решения на усмотрение вендора, оставив за собой только контроль за выполнением аутсорсинговых работ и полученными результатами. Другой - хотел бы сохранить за собой ответственность за выбор стратегии внедрения новых технологий, передавая на аутсорсинг преобразование этой стратегии в архитектуру и соответствующие этой задаче проектные работы. И т.д..
4.2 Построение
Детальное планирование развития сети, откатов (rollbacks) ее конфигураций в прежнее состояние и внедрение решения «под ключ» - все это круг вопросов, которые возможно решать с помощью аутсорсинга.
4.3 Управление, администрирование и поддержка
4.3.1 Эксплуатация сети
Поставщик интегрированных решений обладает необходимым опытом в вопросе функционирования сетевых операционных центров (NOC’ов) и способен оказать оператору услуги как в виде их внедрения «под ключ», так и с последующей полнофунциональной поддержкой их эксплуатацией в рамках оказания аутсорсинговых услуг.
4.3.2 Сеть и клиентские услуги
В настоящее время только немногие из операторов строят свои стратегии с расчетом передачи на аутсорсинг процедур сопровождения (maintenance) своей сети и подачи услуг (provisioning) своим клиентам. Служба эксплуатации, которая может быть отдана на аутсорсинг, включает как реактивное, так и проактивное сопровождение сети, вопросы сетевого и сервисного provisioning'a, управление запасами и ремонтом и т.п.. Одним словом все то, что считается ежедневной рутиной, отнимает массу времени, но тем не менее является жизненно важным и необходимым.
4.3.3 Служба поддержки сети
Позади «первой линии обороны» (в виде NOC’a) обычно размещается ряд функций технической поддержки, которые имеют дело с более сложными, чем NOC, проблемами. Эти функции как правило неавтоматизируемы и как правило всегда дублируются компанией-аутсорсером. Выделение таких функций в отдельный блок и вынос их отдельно от функций, передающихся на аутсорсинг, может значительно улучшить показатели эффективности оператора (и, разумеется, сократить стоимость аутсорсинговых услуг).
4.4 Ресурсы и активы, могущие быть переданы на аутсорсинг
4.4.1 Персонал
Откомандирование персонала, привлеченного к выполнению аутсорсингового контракта (что, кстати, во многих странах является требованием со стороны законодательства), фактически является единственным наиболее важным фактором успеха проекта аутсорсинга. Крайне важно, чтобы интегратор понимал проблемы, связанные с человеческими ресурсами и активно искал и налаживал сотрудничество с вовлеченным в проект персоналом обеих участвующих сторон.
4.4.2 Эксплуатационные активы
Операторы обычно уделяют относительно мало внимания вопросам управления запасами и ремонтными комплектующими. Следовательно, операционные и инвестиционные издержки у них имеют тенденцию к повышению пропорционально CAPEX’у, а сама логистика становится громоздкой и запутанной. Партнер по аутсорсинговому, или интеграционному проекту должен взять на себя полную ответственность за управление запасами оборудования и комплектующих с целью соблюдения соответственных параметров подписанных SLA (оформленных как правило в виде приложения к основному контракту).
4.4.3 Сетевые активы
Вследствия глобальных изменений в корпоративной философии операторов/SP владение сетевой инфраструктурой не всегда рассматривается как автоматическая способность оператора предложить уникальную бизнес-ценность (business value). Все, что когда-то считалось главными активами (например, сама сеть передачи), теперь рассматривается как потенциальный объект аутсорсинга. И в настоящее время выгоды от такого подхода становятся очевидны.
5 Ключевые факторы успеха
Следует отметить несколько ключевых моментов, влияющих на конечный успех аутсорсингового проекта:
- Определение рамок (scope) аутсорсингового проекта и его целей. Собственно, главный проект представляет собой процесс непрерывных улучшений и усовершенствований. Он, возможно, будет вначале плохо определен и формализован, но по ходу совместной работы рамки проекта и его цели постоянно уточняются обеими договорными сторонами до тех пор, пока они не будут предельно понятными и принятыми сторонами еще до подписания самого контракта.
- Постоянный и непрерывный анализ. Постоянный и непрерывный анализ, как до, так и после подписания контракта на аутсорсинг, дополнительно гарантирует, что услуги, предусмотренные контрактом, соответствуют текущим потребностям рынка. Рамки аутсорсингового договора и его цели также требуют регулярного анализа.
- Временной период, отпускаемый для анализа и фазы переговоров. Количество затрачиваемого времени и прилагаемых усилий определяются уровнем серьезности намерений договаривающихся сторон, поэтому время, необходимое для согласования положений контракта, не должно быть недооценено. Практический опыт говорит о том, что все «утряски» могут занять больше времени, чем оператор мог бы ожидать.
- Стратегия завершения контракта на аутсорсинг. Даже самый лучший контракт в конечном итоге когда-нибуть заканчивается. Сроки и условия завершения контракта должны взаимно обсуждаться и согласовываться еще до момента его подписания.
6 Выводы
Относительно новый подход к формированию стратегии в операторском бизнесе с учетом аутсорсинга открывает большие возможности для операторов телекоммуникаций. Ввиду пересмотра своего положения на современном и бурно изменяющемся рынке, операторы все чаще усматривают в аутсорсинге эффективный способ обеспечения своих клиентов услугами лучшего качества. Благодаря аутсорсингу природа отношений между оператором и продавцом изменяется в направлении к синергетическому партнерству, выгодному как аутсорсинговой компании-вендору, так и оператору.
Немає коментарів:
Дописати коментар