Просто отпад. Гггггггггг.

Щойно колега на роботі розповів історію, котра йому прийшла в списку розсилки "Лента Disaster".

Десь в Мексиці із зоопарку втік слон. Пошлявся він десь там собі, а потім вийшов на автомобільну трасу. В той час назустріч слону їхав неслабий автобус з пасажирами...

Із поліцейського звіту про ДТП: "В результаті зіткнення автобуса зі слоном воділа, сам слон та кілька пасажирів загинули... Гальмівного шляху не спостерігається".

Коментар: стопудово, що воділа, точно знаючи, що слони в Мексиці не водяться, прийняв його за глюк і навіть не пробував гальмувати :)))). Чуваг напевно був під впливом чи то грибочків, чи то спеціального коріннячка (прєвєд Дону Хуану! :)))). І явно у воділи такі глюки були не вперше, бо він спокійно собі вирішив проїхати через цей "міраж" :))))

Хоча, звичайно, смерть кількох людей та тварини була вкрай безглузда :(((

Купив собі новий гаджет 8-).

Вчора сабдж. Ось цей. Давно вже збирався його придбати, але все щось тягнув... А тут зірки так склалися, що в найближчу неділю скоропостижно відбуваю у відпустку в Єгипет, ну і облом туди ноут тягнути.
Віддав 1500 гривень. Купляв в Інтернет-лавці "B2". Залишився задоволеним як обслуговуванням, так і самим гаджетом. Приблизно в 10-00 - 10-30 замовив (на всяк випадок замовив як через онлайнову форму нв них на сайті, так і продублював на дві e-mail адреси та аську :), а вже біля 16-00 прибув кур'єр. Btw, в цій лавці доставка товару на суму більше 1400 гривень є безкоштовною.
А сьогодні зранку колеги порадили придивитися ось до цього дивайсу. То я вже знову задумався, чи не подарувати придбаний LBook батьку з братом, а собі купити нову цяцьку :).
От зараза - реалізація "хотєлок" вже конкретно не встигає за ринковою пропозицією...

Взаимоотношения операторов с системными интеграторами и аутсорсерами

Як і було обіцяно мною в попередній статті, викладую статтю "Взаимоотношения операторов с системными интеграторами и аутсорсерами. Об отдельных вопросах функциональных бизнес-моделей сервис-провайдеров и операторов телекоммуникаций. Общепринятые практики, перспективы".

-----------------------------

Взаимоотношения операторов с системными интеграторами и аутсорсерами. Об отдельных вопросах функциональных бизнес-моделей сервис-провайдеров и операторов телекоммуникаций. Общепринятые практики, перспективы.

Содержание

1. Взаимоотношения операторов с системными интеграторами и аутсорсерами (обычные и лучшие применяемые практики)

1.1. Neven Bilobrk, Business development manager, GISDATA Ljubljana

1.2. Александр Алексеевич Костин, проф., Сп-Б университет телекоммуникаций им. Бонч-Бруевича; вице-президент экспертного совета по телекоммуникациям при президенте РФ

1.3. Ulrich Hammerschmidt, Т-systems Austria GesmbH, Vice-President Strategic Projects and Partnerships

1.4. August-Wilhelm Jagau, Telcordia Europe Ltd., Solution Consultant, Next-Gen OSS Solution

1.5. Ronny Naevdal, Vice-President Strategy at Telenor Pakistan; Board of Directors at Golden Telecom

1.6. Андрей Савчук, аккаунт-менеджер SP Wireline, Cisco Systems Ukraine

2. Какого рода услуги аутсорсинга можно было бы предложить украинскому оператору/сервис-провайдеру

2.1. Инженерно-технологические
2.2. Профессиональные и консалтинговые услуги

2.3. Что следует учесть системному интегратору (или аутсорсеру) при разработке предложения для оператора

3. Риски интеграционных и аутсорсинговых проектов (с точки зрения как клиента-оператора, так и аутсорсера и/или системного интегратора)

4. Об отдельных вопросах функциональных бизнес-моделей операторов
4.1. Недостатки существующих бизнес-моделей. Возможные рекомендации
4.2. Реклама и public relations. Предложение качественно новых вариантов

1. Взаимоотношения операторов с системными интеграторами и аутсорсерами (обычные и лучшие применяемые практики)

Ряду разноплановых профессионалов с большим стажем и опытом работы в telco-бизнесе было задано 3 вопроса:
А) Какие части своей инфраструктуры и бизнес-процессов операторы обычно соглашаются отдать на аутсоурсинг?
Б) Какие при этом существуют механизмы взаиморасчетов между оператором и аутсорсером (или системным интегратором)?
В) Какой размер (какой % и от чего) обычно составляет оплата услуг системного интегратора?
Их ответы распределились следующим образом:

1.1. Neven Bilobrk, Business development manager, GISDATA Ljubljana
А) По имеющейся у нас (на предприятии GisData – прим. мое) информации операторы как правило отдают на аутсорсинг обслуживание своей сети доступа, или иногда даже всю сеть.Также они могут передавать на аутсорсинг некоторый ИТ-функционал, колл центры, контент и прочие связанные вещи, но, как правило, не бизнес-процессы. Потому что бизнес-процессы это то, что зачастую обеспечивает оператору конкурентные преимущества и мягко говоря недальновидным было бы отдавать их на аутсорсинг. Та же картина наблюдается с BI-приложениями (BI – business intelligence, прим. мое) и всем тем,что является собственным ноу-хау, призванным обеспечить конкурентные преимущества.
Б) Обычно все оформляется тщательно продуманными SLA между сторонами. В эти SLA прописаны механизмы ответственности, штрафы, обязательства и проч.
В) Подобной информацией не располагаю.

1.2. Александр Алексеевич Костин, проф., Сп-Б университет телекоммуникаций им. Бонч-Бруевича; вице-президент экспертного совета по телекоммуникациям при президенте РФ
Уважаемый Олег, затрудняюсь ответить на ваши вопросы, поскольку такую информацию в цифрах операторы не освещают. Наверное можно найти какой-либо форум по проблемам аутсоурсинга и там что-либо найти. Но мне кажется, что все начинается с анализа KPI/KQI, а затем по иерархии: распределение процессов между собственными подразделениями и процессами,. отдаваемыми на аутсорсинг.
Не надо, кроме того, забывать и о том, что в зарубежной практике широко используются механизмы SLA. На наших сетях (у российских операторов – прим. мое) сейчас активно начинается процесс внедрения продуктов контроля и управления качеством в широких аспектах.

1.3. Ulrich Hammerschmidt, Т-systems Austria GesmbH, Vice-President Strategic Projects and Partnerships
А) Природа аутсорсинговых проектов такова, что они носят крайне индивидуальный характер. Не существует двух одинаковых проектов. И обычно решение вопроса что (какие части ИТ-инфраструктуры) отдать на аутсорсинг зависит от того что оператор считает своим основным бизнесом. Тем не менее чаще всего операторы отдают на аутсорсинг управление сетью (network operations), провиженинг (provisioning) и маршрутизацию трафика (traffic routing).
При этом в роли аутсорингового партнера оператор выбирает, как правило, не системного интегратора, а более крупного оператора, который способен за счет своей большой сети генерировать значительную экономию при сопровождении сети (иногда наложенной) более мелкого оператора.
Б-В) Доли доходов каждой стороны зависят от долей риска, который несет каждая сторона партнерского договора. Обычно любой аутсорсинговый проект должен приносить оператору пользу в размере как минимум 10-20% (в зависимости от абсолютных величин) экономии от его издержек. В ином случае такой аутсорсинговый проект не имеет смысла. И не думайте слишком много об увеличении дохода. Это не является задачей аутсорсинга. Повторюсь, что главная цель, которую преследует оператор при отдаче чего-либо на аутсорсинг – это сокращение своих издержек.
Доля прибыли аутсорсингового партнера может также зависеть от того насколько эффективным он есть и каких показателей экономичности достиг. Например, если он достиг более высоких показателей, чем уже упомянутых 10-20%, то данный факт может являться основанием для получения аутсорсером дополнительных выплат.

1.4. August-Wilhelm Jagau, Telcordia Europe Ltd., Solution Consultant, Next-Gen OSS Solution
А) В мире существует целый ряд различных аутсорсинговых моделей, начиная от аутсорсинга базовых станций мобильного оператора, его мобильных коммутационных центров (E-Plus / PKN) и целых сетей до аутсорсинга целых бизнес- и технологических операций (сети и системы OSS, что обычно характерно для виртуальных мобильных операторов типа Kajeet в США). Исходя из этого возможны различные варианты ответа на твои вопросы №2-3. К сожалению я могу поделиться мнениями качественного, а не количественного характера, посколько количественная информация такого рода, как сам понимаешь, является ревностно охраняемой коммерческой тайной. Но если желаешь, то я могу свести тебя с подразделением Telcordia Telecomms Consulting, или компаниями типа DeTeCon, которые наверняка были бы счастливы поработать с тобой в данном направлении, проанализировав ваши потребности на предмет определения наилучшего варианта аутсорсинга.
С моей колокольни изначально надо отличать нюансы мобильных и фиксированных операторов. В случае мобильных операторов их сеть содержит мобильные коммутационные центры, базовые радиостанции и оборудование для подключения этих двух типов устройств между собой. Уровнем выше (надстройка над упомянутой сетевой инфраструктурой) у них существуют Home Location Registries (HLR) и Visitor Location Registries (VLR) вместе с системой управления. Мобильный оператор, который управляет этими элементами, соответственно также управляет взаимодействием с пользователями (customer relationships) и сервисами, «живущими» в его сети. Однако дихотомия, которая присуща мобильным сетям, не характерна для фиксированных сетей. Но скорей всего с переходом фиксированных сетей к NgN-среде концепция SDP (service delivery platform – прим. мое) приведет к созданию подобной дихотомии.
Исходя из вышеописанных моментов лично я не сильно удивляюсь тому, что вопросы аутсорсинга применимы преимущественно к сфере мобильного сектора. Причем исходя из обычной логики построения инфраструктуры мобильного оператора ответственность между оператором и аутсорсером делится по линии между мобильными коммутационными центрами (MSC) и HLR/VLR (например, E-Plus, Telia-Sonera, Virgin Mobile и др.). К примеру Alcatel-Lucent управляет MSC и базовыми станциями, E-Plus – HLR’ами и VLR’ами (и, разумеется, все поддерживают соответственные модули OSS/BSS систем).
За пределами рынка мобильных операторов и ISP мне неизвестны случаи отдачи на аутсорсинг больших фиксированных сетей. И каждому оператору, кто задумает такое, я бы посоветовал создать у себя уровень SDP как демаркационную линию между внутренними операциями и операциями, отдаваемые на аутсорсинг.
Б) Как я уже говорил, данные количественного характера собрать очень трудно. Однако, базируясь на SDP/HLR демаркационной линии, все интуитивные механизмы взаиморасчетов между оператором и аутсорсером базируются на расчетах общей стоимости владения (ТСО – total cost of ownership, прим. мое) оборудования, переданного на аутсорсинг. Основываясь на ТСО оператор сети вполне способен просчитать стоимость услуг провайдера аутсорсинга и оценить получит ли он экономию (и в каком размере), отдав часть своей инфраструктуры, описанной выше, на аутсорсинг.
Например, известный оператор KPN при внедрении новых сервисов ипользует модель взаиморасчетов, основанную на распределении доходов (revenue-sharing model - прим. мое). В чем она выражается: производитель инфраструктурных элементов (аутсорсер) создает платформу, предназначенную для внедрения конкретных новых сервисов, интегрирует ее с SCP (service control plane, прим. мое) оператора KPN и занимается ее эксплуатацией. При этом KPN создает сервис, отстраивает рынок и подключает клиентов. Аутсорсер получает оплату, которую KPN высчитывает на основе предполагаемых доходов от новых сервисов на протяжении определенного срока (нескольких лет). Определенный процент от этих доходов и является платой аутсорсеру за его услуги.
В любом случае Телкордия рассматривает этот рынок (аутсорсинга) как развивающийся, поскольку в данное время еще не существует «устаканенных» стандартов взаимоотношений между сторонами аутсорсингового соглашения. И потому любые возможности здесь Телкордия рассматривает исключительно на индивидуальной основе, в зависимости от конкретной ситуации и конкретного оператора.
В) Как уже говорилось, конкретные числа являются большой коммерческой тайной. Но могу сказать, что размеры этих процентов должны прямо зависеть от следующих моментов для практически любого сервиса:

1. Инвестиции каждой стороны (оператора и системного интегратора, и/или аутсорсера)
2. Операционные издержки каждой стороны
3. Существующее/планируемое проникновение (penetration) оператора на рынок
4. Существующая/планируемая зона охвата инфраструктуры оператора услугами аутсорсинга (фактически зона ответственности аутсорсера)
5. Ожидаемый возврат инвестиций (ROI) с точки зрения как оператора так и системного интегратора и/или аутсорсера (каждый рассчитывает этот период для себя, исходя из своей ситуации)
6. Взаимные договоренности о пропорциональном распределении результирующего эффекта, достигнутого совместными усилиями с учетом пп.1-2 (критерием, или мерилом, например, могут быть дополнительно полученные Эрланги)

Расчет и достижение договоренностей по п.6 может оказаться сложным делом, потому что это требует честной и взаимной оценки п.3-4 и взаимного отказа от возможных спекуляций при оценке п.5. Посему, возможно, лучшим вариантом являются договоренности в каждом отдельном случае для достижения результатов, устраивающих обе стороны.

1.5. Ronny Naevdal, Vice-President Strategy at Telenor Pakistan; Board of Directors at Golden Telecom
Касательно поставленных вопросов: я, к сожалению, не обладаю обобщенной информацией обо всех операторах. Но могу поделиться тем, что видел лично в компаниях в которых мне приходилось работать.
А) Планировка, подготовка, получение различных разрешений, постройка базовых станций, разработка документации (site acquisition, прим. мое), управление ими обычно отдаются на аутсорсинг, если вендор обладает большей компетенцией, чем оператор. У нас в Теленор-Пакистан эта сфера на 100% отдана на аутсорсинг. В Норвегии же этим на 100% занимается сам Теленор-Норвегия.
Эксплуатационные моменты общей работы обычно также передаются на аутсорсинг (ядро сети, радио, пользователи).
OSS/BSS – довольно часто вендор программного обеспечения ответственен за разработку, запросы на изменения (change requests) и т.д.. Это все описывается либо в O&M контракте (O&M – operation and management - эксплуатация и управление, прим. мое), либо оплачивается в рамках отработки линейки запросов на изменения.
Б) Обычно все цены в контракте выставляются либо на почасовой основе, либо «за решение задачи» (field force, прим. мое), либо описаны и включены в большой O&M контракт.
Ну и могу только догадываться, что подходы, при которых оператор и системный интегратор совместно разделяют риски оператора, используются такими вендорами- интеграторами как Ericsson, Alcatel, Huawei и ZTE.
В) Не обладаю такой информацией.

1.6. Андрей Савчук, аккаунт-менеджер SP Wireline, Cisco Systems Ukraine
А) Отдают обычно то, что трудно описывается. То есть, комплексные проекты, в которых операторы в состоянии сформулировать только нужный результат.
Б) Четких характеристик по цене на услуги нет, так как системный интегратор легко может "спрятать" стоимость своих услуг в ценах сложных продуктов. Обычно этому предшествует бизнес-кейс, в котором считается экономический эффект от внедрения на уровне "когда же окупятся предполагаемые ХХХ миллионов затрат?"
Насчет совместного разделения рисков оператора системным интегратором и, собственно, самим оператором: это - бред. На самом деле речь может идти просто об обмене акциями оператора и системного интегратора/аутсорсера. То есть, не бизнес интегратора получать деньги за услуги оператора, и наоборот. Идти на такую зависимость будет огромным риском. Речь может идти об интеграторском SLA, который состоит из двух частей:

• инсталляция с SLA по четким измеряемым характеристикам
• обслуживание по SLA по четким измеряемым характеристикам (но не услуг оператора, а работ интегратора)

В) Не знаю.

2. Какого рода услуги аутсорсинга можно было бы предложить украинскому оператору/сервис-провайдеру (речь идет о чисто теоретических допущениях)
2.1. Инженерно-технологические
А.Савчуком (AM, SP Wireline, Cisco Ukraine) было особо обращено внимание на то, что, по его мнению, никакой крупный трезвомыслящий оператор не отдаст на аутсорсинг интегратору и/или аутсорсеру (пусть даже и самому перспективному), не имеющему достаточного опыта работы с операторами, свои важнейшие объекты инфраструктуры, такие как, например, MPLS (core) сеть, центры коммутации, или разработку/внедрение общей архитектуры своей ИТ-инфраструктуры. Речь в этом плане может идти исключительно о каких-то незначительных работах по обслуживанию и сопровождению. А вот со средними и мелкими операторами можно договариваться о всем, чем угодно.

• Предоставление и обслуживание канальных емкостей на основе жестких SLA
• Аутсорсинг NOC'a, центров обработки данных, хранилищ данных на основе жестких SLA
• Услуги по организации лабораторных стендов для испытаний оборудования и технологий. Аренда центров компетенции

2.2. Профессиональные и консалтинговые услуги

• Обучение специалистов оператора.
• Возможность проведения подготовительной работы по внедрению частей BSS/OSS-систем и системной архитектуры, основанной на EIA/SOA/ESB (middleware)
• В т.ч. помощь в организации внутреннего тендера на поставку модулей OSS-систем
• Общие моменты процесса закупки OSS систем и работа с потенциальными их поставщиками (заполнение RFP, RFI, спецификация требований к функционалу и проч.)
• Расчеты различных бизнес-показателей, KPI / KQI
• Вполне интересным может оказаться предложение по совместному разделению рисков оператора между системным интегратором и, собственно, оператором. На взаимовыгодных для обеих сторон принципах. (Исходя из практики, в данном вопросе существует несколько взаимоисключающих мнений. Например, А.Савчук считает, что коммерчески бесперспективно лезть системному интегратору в бизнес оператора. Не его это дело. Но есть и противоположные примеры, когда системный интегратор получает от оператора оплату не за свои услуги и поставляемое оборудование, а, например, за дополнительные Эрланги, которые образовались в результате использования оператором этих самых интеграторских услуг и поставляемого интегратором оборудования.)
• Существуют также идеи из области новых стратегий и бизнес-моделей проведения для оператора рекламных и PR-кампаний кардинально нового типа, принципиально отличающихся от традиционных. С дополнительными возможностями извлечения прямых и непрямых выгод для использования системным интегратором и/или аутсорсером (по крайней мере с компенсацией затрат на проведение таких рекламных и PR-кампаний). Об их общей сути см. п.4.2 «Реклама и public relations» раздела 4 «Об отдельных вопросах функциональных бизнес-моделей операторов».

2.3. Что следует учесть системному интегратору (или аутсорсеру) при разработке предложения для оператора

• Для того, чтобы предлагать оператору какие-либо услуги, системному интегратору предварительно необходимо изучить бизнес-модель его деятельности, обратив особое внимание на механизмы формирования цепочки добавленной стоимости (VAS – value add services, прим. мое). Это делается для того, чтобы понять в каких именно услугах реально заинтересован оператор и где лежит его интерес (а равно и интерес системного интегратора и/или аутсорсера).
• Следствие из вышесказанного – потенциальная возможность использования в своих целях аутсорсером, или СИ отстроенных для клиента-оператора каналов продаж.
• Для понимания бизнес-модели деятельности оператора изначально большое значение имеет его тип: mobile или fixed. Потому что как правило у них применяются различные механизмы формирования цепочки добавленной стоимости (хотя данный факт будет постепенно нивелироваться в процессе перехода к конвергенции мобильных и фиксированной связи (FMC – fixed and mobile convergence)). То есть, для выдачи какого-либо предложения аутсорсеру и/или интегратору надо знать с какого типа оператором предполагается работать.
• Тенденции рынка телекоммуникаций таковы, что операторам сетей фиксированной связи срочно нужно находить новые стратегические направления деятельности, в основе которых не должно лежать оказание базовых услуг связи (ввиду существования устойчивой тенденции неуклонного снижения прибыльности традиционных базовых услуг связи по сравнению с прибыльностью услуг нового типа (triple play и другие VAS-сервисы)).

3. Риски интеграционных и аутсорсинговых проектов (с точки зрения как клиента-оператора, так и аутсорсера и/или системного интегратора)

• Несовершенство/неоптимальность существующих бизнес-моделей извлечения оператором прибыли
• Недостаточная скорость введения оператором новых услуг в коммерческую эксплуатацию
• Отсутствие у оператора четких алгоритмов расчета стоимости услуг с учетом важности этого параметра для всех заинтересованных сторон (для новых сетей связи очень важно наличие автоматизированных комплексов, которые помогали бы оценивать ресурсы, необходимые для удовлетворения ожидаемых требований потребителя, оценивать себестоимость новых услуг и обеспечивать взаимодействие всех компаний, участвующих в оказании услуги)
• Ограниченность ресурсов у оператора (отсутствие базы и мощной инфраструктуры)
• Сильные позиции операторов-монополистов и высокий уровень конкуренции среди операторов/системных интеграторов
• Неясность механизмов взаиморасчетов между операторами и системными интеграторами (или аутсорсерами)
• Отсутствие как у оператора так и у системного интегратора достаточного количества профессиональных кадров
• Отслеживание и учитывание сторонами потенциально негативных рыночных тенденций (включая возможное негативное влияние изменений в политической ситуации)
• Несовершенство локальной законодательной базы

4. Об отдельных вопросах функциональных бизнес-моделей операторов
В данном разделе рассматриваются некоторые вопросы существующих бизнес-моделей деятельности операторов и провайдеров телекоммуникаций. Тезисно обрисован круг проблем и рекомендации по их решению.

4.1. Недостатки существующих бизнес-моделей. Возможные рекомендации
По материалам периодических и Интернет-изданий. В основном использована аналитика статьи «От услуг связи к созданию каналов продаж. Зарубежные операторы меняют концепцию triple play», опубликованную в журнале ИнформКурьерСвязь, №5, 2006 г.. В оригинальной статье в т.ч. проводится анализ успешных бизнес-моделей функционирования таких операторов как Verizon (США), Telecom Italia и France Telecom.
В последние годы во всем мире отмечается сокращение рыночной доли услуг телефонной связи и, как следствие, падение доходов операторов фиксированной связи. Сюда же накладывается еще и жестокая конкуренция с операторами мобильной и беспроводной связи (что было особо отмечено А.Савчуком с Cisco Systems Ukraine). Ко всему, услуги, объединенные в пакет triple play, не выдерживают конкуренции с с другими рыночными предложениями. Фактически самостоятельная ценность этих услуг снижается. Услуги triple play способны обеспечить только лишь технологическое лидерство операторов связи, но не способны стать самодостаточными источниками дохода в долгосрочной перспективе. Например, услуги телефонии и SIP-телефонии, предоставляемые операторами, конкурируют с бесплатными услугами Skype и Google. Сектор услуг высокоскоростного доступа вступил в фазу ценовых войн, и его доходность заметно снизилась. Услуги IPTV конкурируют с порталами, с которых можно загрузить фильмы, с прокатом DVD и вещательным телевидением. При этом инвестиции во внедрение таких альтернативных услуг (по отношению к услугам triple play) значительно ниже, а темпы роста доходов – выше.
Рассмотренные тенденции свидетельствуют о том, что операторам сетей связи срочно нужно найти новые стратегические направления деятельности, в основе которых не должно лежать оказание базовых услуг связи.
Между тем ряд ведущих европейских операторов сетей фиксированной связи смог адаптироваться к масштабным изменениям на телекоммуникационном рынке, переломить неблагоприятную ситуацию и создать предпосылки для занятия и удержания лидирующих позиций в долгосрочной перспективе. Этому в первую очередь способствовало внедрение новых бизнес-моделей, сочетающих успешный опыт поставщиков услуг Интернет с технологическими преимуществами, обеспечиваемыми инфраструктурой связи. Особенностью этих бизнес-моделей является изменение роли услуг triple play, которые становятся не целью оператора, а средством (каналами продаж) для продажи инновационных услуг.
Базовый принцип такой новой бизнес-модели – формирование лояльной клиентской базы, которая с помощью программного обеспечения (мессенджера), или аппаратных средств (пользовательского оборудования) должна быть зависима от поставщика услуг. Такие средства образуют «канал продаж», посредством которого поставляется реклама и осуществляется продажа иных услуг с добавленной стоимостью, контента или различных товаров. При этом стоимость самого "канала продаж" должна быть минимальна или бесплатна, поскольку основной доход получается от оказания услуг за добавленную стоимость, продажи контента и пр. (похожая модель реализована в средствах массовой информации, когда пользователь слушает радио бесплатно, а радиостанция получает доход от рекламодателей).
В рассматриваемой бизнес-модели наибольшую важность имеет организация «канала продаж», к которому абонент попадает в некоторую зависимость. Анализ деятельности ведущих операторов фиксированной связи, связанной с реализацией данной бизнес-модели, показал, что организовать такой «канал продаж» можно несколькими способами с помощью:

а) порталов услуг

б) аппаратного обеспечения – телефонов, конвергированных терминалов или бытовой электроники (например, плееров)

в) программного обеспечения, устанавливаемого на персональном компьютере пользователя, – мессенджера.

Далее, для повышения эффективности инвестиционных проектов выхода на новый рынок услуг и обеспечения возврата значительных инвестиций операторам связи необходимо тщательно прогнозировать все возможные риски (см. раздел 3) и применять средства их уменьшения. Также операторам целесообразно преобразовать отделы, занимающиеся разными новыми услугами в отдельные компании, которые затем, при возникновении непредвиденной ситуации или провале проекта могут быть независимо друг от друга закрыты или проданы, что позволит сократить риски.
Однако одной из наиболее перспективных задач для операторов связи, по мнению Gartner, является обеспечение прибыльности деятельности с как можно меньшими затратами, в связи с чем крупные инвестиционные проекты не являются оптимальным решением. Альтернативный вариант выхода из сложившейся ситуации (сокращение темпов роста доходов) не предусматривает значительных инвестиций и предполагает более плотную работу оператора с уже имеющейся абонентской базой. При использовании данного подхода оператору связи требуется проанализировать, каким образом можно преобразовать, усовершенствовать уже оказываемые услуги в соответствии с интересами его абонентов, чтобы от уже имеющейся абонентской базы получить больший доход.
Повышение качества услуг должно быть экономически обоснованно. Например, если компания выходит на рынок услуг, все ниши которого уже заняты, ей необходимо привлечь абонентов, предоставив условия, более выгодные, чем у других компаний. В этом случае качество услуг часто становится решающим фактором для корпоративных клиентов, которые приносят оператору наибольшую прибыль.
Ускоренный запуск новых услуг в коммерческую эксплуатацию. Аналитические исследования показывают, что компания, которой удается первой захватить рынок новых услуг определенного вида, получает в среднем около 65% всей прибыли от продажи этих услуг за все время их оказания. Компания, которая приходит на рынок второй, забирает 15 – 25% доходов, и 10 – 20% распределяются между теми, кто присоединяется позднее. Учитывая такую пропорцию, скорость внедрения новых технологий и услуг в коммерческую эксплуатацию становится главным определяющим фактором доходности.
Важно не только довести до потребителя контент, но и корректно рассчитать стоимость услуги с учетом важности этого параметра для всех заинтересованных сторон. Исходя из этого можно утверждать, что для новых сетей связи очень важно наличие автоматизированных комплексов, которые помогали бы оценивать ресурсы, необходимые для удовлетворения ожидаемых требований потребителя, оценивать себестоимость новых услуг и обеспечивать взаимодействие всех компаний, участвующих в оказании услуги.

4.2. Реклама и public relations. Предложение качественно новых вариантов
(Данный раздел основан на идеях знакомого профессионального режиссера и сценариста)
Классические современные подходы к организации рекламных и PR-кампаний операторов характеризуются значительными и в большинстве случаев крайне неэффективными инвестициями, на 100% носящими «безвозвратно-затратный» характер (для примера, из публикаций в прессе известно, что затраты российского оператора мобильной связи МТС на рекламную акцию, связанную с ребрендингом украинского оператора UMC, составили порядка 20 млн. долларов США. С достижением парадоксального результата – около 3% оттока абонентов за последних полтора месяца – по информации начала 2007 года).
Вниманию операторов может быть предложен подход, основанный на принципиально новом и гораздо более эффективном взгляде на организацию PR- и рекламных акций с гораздо более строгим учетом динамики изменений в человеческой психологии.
Главное отличие предлагаемого подхода от классических заключается в двух неотъемлемых принципах:

• трансформации традиционно затратной по своей сути бизнес-модели рекламных и PR-акций в организацию полностью самостоятельного коммерческого высокодоходного продукта, основанного на контентной составляющей и механизмах ее распространения
• комплексе мероприятий, направленных на возникновение в общественном сознании жестких ассоциаций между данным продуктом и брендом оператора (и в данном случае именно такая ассоциативная связь призвана играть роль рекламы).

Одним из (но далеко не единственным) следствий применения подобного подхода должно являться как минимум гораздо более низкий порог инвестиций и полная окупаемость затрат оператора на реализацию такой бизнес-модели рекламных и PR-кампаний.

Аутсорсинг: новий елемент корпоративної стратегії телко-операторів та сервіс-провайдерів

Трохи більше року тому назад, виконуючи завдання свого керівництва, я вже займався питанням перспектив аутсорсинга для telco-операторів (як мобільного, так і фіксованого зв'язку) і сервіс-провайдерів. В статті «Взаимоотношения операторов с системными интеграторами и аутсорсерами. Об отдельных вопросах функциональных бизнес-моделей сервис-провайдеров и операторов телекоммуникаций. Общепринятые практики, перспективы», котру я пізніше також викладу на свій блог (вже виклав. І, мабуть, краще спочатку її прочитати, а потім вже дану статтю. Тому що такий хронологічний порядок є більш природній), були приведені і проаналізовані відповіді моїх знайомих колег (переважно закордонних), справжніх професіоналів телекомунікаційної галузі з величезним стажем та досвідом роботи, на три заданих їм запитання:

1. Які частини своєї інфраструктури та бізнес-процесів оператори як правило погоджуються віддати на аутсоурсинг?
   
2. Які при цьому існують механізми взаєморозрахунків між оператором та аутсорсером (чи системним інтегратором)?
   
3. Який розмір (який процент, і від чого саме) як правило складає оплата послуг системного інтегратора/аутсорсера?

В даній роботі представлений погляд на частину із цих запитань відомого світового вендора телекомунікаційного обладнання та ПО зі значним практичним досвідом - компанії Alcatel-Lucent. Тобто ця робота є спробою коротко описати процес, переваги та критерії успіху аутсорсингового проекту по інтеграції сервісів оператора і вендора мережевого обладнання і програмного забезпечення. Наперед прошу вибачення, що в мене не залишилось посилань на дві оригінальні статті, за матеріалами котрих був створений даний документ. Вірніше посилання (URL) залишились, але в даний час вони виявились «битими» (ті статті звідти чомусь прибрали) :-/.

Ну і ще хочу зазначити, що по-любому не варто безоглядно довіряти висловлюванням будь-якого вендора. Це є їхнім новим, дуже серйозним та перспективним бізнесом, і тому інколи рівень пропаганди з їхньої сторони може "зашкалювати" :). Проте, завжди у всьому можна віднайти раціональне (а я б сказав, що в даному випадку і немале) зерно та здоровий глузд. Отже,

----------------

Аутсорсинг: новый элемент корпоративной стратегии телеком-операторов

Содержание

1 Введение

2 Предложение аутсорсинга

2.1 Консолидация

2.1.1 Техническое обслуживание в «полевых» условиях эксплуатации (field services)

2.1.2 Сетевые операции

2.1.3 Служба поддержки сети

2.2 Развитие

3 Выгоды и преимущества аутсорсинга

3.1 Свежий взгляд

3.2 Персональная эффективность

3.3 Трансформация расходной части

3.4 Сокращение времени обработки заказа и вывода продукта на рынок

4 Область аутсорсинга

4.1 Проектирование

4.2 Построение

4.3 Управление, администрирование и поддержка

4.3.1 Эксплуатация сети

4.3.2 Сеть и клиентские услуги

4.3.3 Служба поддержки сети

4.4 Ресурсы и активы, могущие быть переданы на аутсорсинг

4.4.1 Персонал

4.4.2 Эксплуатационные активы

4.4.3 Сетевые активы

5 Ключевые факторы успеха

6 Выводы

1 Введение

Не секрет, что сетевая инфраструктура является сердцем операторского бизнеса. И сравнительно недавно она начала в telco-отрасли рассматриваться в разрезе возможностей, предоставляемых аутсорсингом (еще несколько лет назад это было неслыханным делом).

Находясь под постоянным прессом инвесторов и акционеров, алчущих видеть постоянный рост свои доходов от вложенных в операторов инвестиций, операторы в быстро и кардинально изменяющихся рыночных условиях начали использовать аутсорсинг как новую мощную стратегию, направленную на предоставление своим клиентам услуг наилучшего качества по сниженной стоимости.

СЕО одного из европейских операторов, аргументируя свое решение отдать на аутсорсинг свою операторскую сетевую инфраструктуру, сказал буквально следующее: «Мой бизнес лежит в плоскости оказания услуг, а не в области поддержки инфраструктуры».

2 Предложение аутсорсинга

Как уже отмечалось выше, еще не так давно было неслыханным делом, чтобы оператор по своей воле желал отдать на аутсорсинг вопросы инженерного, операционного сопровождения и поддержки своей сети, но, как видим, сегодня это уже свершившийся

факт. Процесс аутсорсинга в настоящее время известен в виде двух основных бизнес-моделей:

• аутсорсинг консолидации (или обслуживания)
  
• аутсорсинг развития
  

2.1 Консолидация

В модели консолидации/обслуживания внимание и работа сконцентрированы на повышении эффективности функционирования операторской сети путем обеспечения синергетического эффекта от взаимодействия эксплуатационных механизмов (внутренние операции и обслуживание) и на рационализации эксплуатационной деятельности (оптимизация операций во всех, в т.ч. международных, филиалах оператора за счет их унификации и однотипности).

Аутсорсинг обслуживания покрывает следующие типы операций и операционное администрирование сети:

2.1.1 Техническое обслуживание в «полевых» условиях эксплуатации (field services)

• Корректирующее и профилактическое обслуживание
  
• Обеспечение функционирования сети и сервисов
  
• Управление запасами, возврат и ремонт
  

2.1.2 Сетевые операции

• Мониторинг и наблюдение за сетью
  
• Управление отказами и авариями (fault management)
  

2.1.3 Служба поддержки сети

• Поддержка (network support) 2-го уровня отдается в NOC
  
• Управление поддержкой 2-го и 3-го уровней отдается вендорам
  

2.2 Развитие

Основной фокус данного типа модели развития смещен в сторону управления вопросами развития операторской инфраструктуры (проектирование, построение и управление новой инфраструктурой) и на управление унаследованной системой (существующие сервисы, миграция и постепенный вывод из эксплуатации). В условиях повышения роли монетизации пропускной способности и базовых коммуникационных сервисов некоторые компании отдают себе отчет в необходимости «культурно-ментального» перехода от мировоззрения «оператора, зацикленного на своей сети» к мировоззрению «телко-игрока, сконцентрированного на рыночной деятельности». Решение об аутсорсинге, принимаемое каждой телко-компанией, основано на анализе ее стратегических потребностей и конкретного бизнес-кейса, хотя приобретаемые в результате аутсорсинга выгоды являются универсальными для всех.

3 Выгоды и преимущества аутсорсинга

Хотя и не существует массового («one size fits all») аутсорсингового продукта для всех telco-операторов/SP, но принятие решения об аутсорсинге обычно всеми производится на основе экономической необходимости и экономии затрат: как правило принимается во внимание потенциальное сокращение собственных затрат на уровне 15, или более процентов (мой знакомый, вице-президент компании-оператора «Т-systems Austria GesmbH» говорил, что точный процент зависит в т.ч. и от абсолютных цифр ожидаемо сэкономленных денег. Но из его опыта минимальный процент составлял 10%. Если менее, то, как правило, цена вопроса точно не окупается). Однако для того, чтобы аутсорсинг был выгоден, важно, чтобы сокращение затрат не влияло (негативно) на иные, может и не очевидные на первый взгляд, но не менее важные аспекты бизнеса оператора.

3.1 Свежий взгляд

В процессе выполнения договора об аутсорсинге компанией-аутсорсером оператор может обнаружить, что его личный традиционный интерес к поддержанию когда-то незыблемого статус-кво ("Сеть - это мое все!") быстро претерпевает изменения в сторону большей заинтересованности в лучшем обслуживании клиентов и высвобождении своего творческого потенциала, который оказывает драматическое влияние на усовершенствование всей бизнес-деятельности. По выражению одного из аутсорсинг-клиентов Alcatel’а: «Когда Вы помещаете людей в иную модель деятельности, они смотрят на ваш бизнес по-другому. Таким образом люди, которые когда-либо работали на нас, теперь смотрят на наши возможности с точки зрения перспектив Alcatel’а, и придумывают чудесные оригинальные идеи, касающиеся функционирования нашего бизнеса».

3.2 Персональная эффективность

Руководители компании-оператора, освобожденные от ежедневных рутинных вопросов и задач, связанных с управлением сетью, могут теперь сфокусироваться на своих основных обязанностях, уделяя главное внимание развитию и качеству сервисов, а не мучительному процессу обдумывания и принятия сложных решений технологического плана.

3.3 Трансформация расходной части

Аутсорсинг способен помочь в деле улучшения финансового состояния оператора, преобразовывая CAPEX в OPEX, или наоборот. Например, закупка оборудования и ПО для повышения эффективности работы оператора традиционно приводит к возрастанию капитальных затрат (CAPEX'a). Если это все отдать на аутсорсинг, то инвестиции в новое оборудование и инструментарий оператор может рассматривать в рамках общего договора на оказание аутсорсинговых услуг и перевести их в разряд операционных затрат (OPEX'a). Напротив, используя внутренние ресурсы для развития своей сети оператор сталкивается не только с капитальными затратами (на новое оборудование), но и с операционными (затраты на планирование, управление, интеграцию и другие вопросы проектной деятельности). Отдавая эту последнюю часть своей деятельности на аутсорсинг, ее с точки зрения оператора можно рассматривать как CAPEX (капитальные затраты).

3.4 Сокращение времени обработки заказа и вывода продукта на рынок

Для решения вопросов, поставленных маркетинговым отделом, у оператора может не оказаться достаточного количества технических специалистов соответствующей квалификации. Аутсорсинг обеспечивает привлечение квалифицированных ресурсов в необходимом количестве, что приводит к радикально ускоренному выпуску новых продуктов на рынок, одновременно снижая сумму затрат на поддержание общего функционирования бизнеса оператора.

4 Область аутсорсинга

Собственно говоря, любой аспект, связанный с построением, функционированием, или эксплуатацией сети, может быть передан на аутсорсинг. Но, естественно, у каждого оператора имеются свои нюансы, требования и приоритеты.

4.1 Проектирование

Аутсорсинг позволяет операторам развивать свои инфраструктуры без инвестиций в постоянно расширяющиеся ресурсы и технические навыки. Они могут передать ответственность за определение и обоснование архитектуры сети и соответствующих OSS-решений в руки компании-аутсорсера. Один оператор, к примеру, может передать все технологические решения на усмотрение вендора, оставив за собой только контроль за выполнением аутсорсинговых работ и полученными результатами. Другой - хотел бы сохранить за собой ответственность за выбор стратегии внедрения новых технологий, передавая на аутсорсинг преобразование этой стратегии в архитектуру и соответствующие этой задаче проектные работы. И т.д..

4.2 Построение

Детальное планирование развития сети, откатов (rollbacks) ее конфигураций в прежнее состояние и внедрение решения «под ключ» - все это круг вопросов, которые возможно решать с помощью аутсорсинга.

4.3 Управление, администрирование и поддержка

4.3.1 Эксплуатация сети

Поставщик интегрированных решений обладает необходимым опытом в вопросе функционирования сетевых операционных центров (NOC’ов) и способен оказать оператору услуги как в виде их внедрения «под ключ», так и с последующей полнофунциональной поддержкой их эксплуатацией в рамках оказания аутсорсинговых услуг.

4.3.2 Сеть и клиентские услуги

В настоящее время только немногие из операторов строят свои стратегии с расчетом передачи на аутсорсинг процедур сопровождения (maintenance) своей сети и подачи услуг (provisioning) своим клиентам. Служба эксплуатации, которая может быть отдана на аутсорсинг, включает как реактивное, так и проактивное сопровождение сети, вопросы сетевого и сервисного provisioning'a, управление запасами и ремонтом и т.п.. Одним словом все то, что считается ежедневной рутиной, отнимает массу времени, но тем не менее является жизненно важным и необходимым.

4.3.3 Служба поддержки сети

Позади «первой линии обороны» (в виде NOC’a) обычно размещается ряд функций технической поддержки, которые имеют дело с более сложными, чем NOC, проблемами. Эти функции как правило неавтоматизируемы и как правило всегда дублируются компанией-аутсорсером. Выделение таких функций в отдельный блок и вынос их отдельно от функций, передающихся на аутсорсинг, может значительно улучшить показатели эффективности оператора (и, разумеется, сократить стоимость аутсорсинговых услуг).

4.4 Ресурсы и активы, могущие быть переданы на аутсорсинг

4.4.1 Персонал

Откомандирование персонала, привлеченного к выполнению аутсорсингового контракта (что, кстати, во многих странах является требованием со стороны законодательства), фактически является единственным наиболее важным фактором успеха проекта аутсорсинга. Крайне важно, чтобы интегратор понимал проблемы, связанные с человеческими ресурсами и активно искал и налаживал сотрудничество с вовлеченным в проект персоналом обеих участвующих сторон.

4.4.2 Эксплуатационные активы

Операторы обычно уделяют относительно мало внимания вопросам управления запасами и ремонтными комплектующими. Следовательно, операционные и инвестиционные издержки у них имеют тенденцию к повышению пропорционально CAPEX’у, а сама логистика становится громоздкой и запутанной. Партнер по аутсорсинговому, или интеграционному проекту должен взять на себя полную ответственность за управление запасами оборудования и комплектующих с целью соблюдения соответственных параметров подписанных SLA (оформленных как правило в виде приложения к основному контракту).

4.4.3 Сетевые активы

Вследствия глобальных изменений в корпоративной философии операторов/SP владение сетевой инфраструктурой не всегда рассматривается как автоматическая способность оператора предложить уникальную бизнес-ценность (business value). Все, что когда-то считалось главными активами (например, сама сеть передачи), теперь рассматривается как потенциальный объект аутсорсинга. И в настоящее время выгоды от такого подхода становятся очевидны.

5 Ключевые факторы успеха

Следует отметить несколько ключевых моментов, влияющих на конечный успех аутсорсингового проекта:

• Определение рамок (scope) аутсорсингового проекта и его целей. Собственно, главный проект представляет собой процесс непрерывных улучшений и усовершенствований. Он, возможно, будет вначале плохо определен и формализован, но по ходу совместной работы рамки проекта и его цели постоянно уточняются обеими договорными сторонами до тех пор, пока они не будут предельно понятными и принятыми сторонами еще до подписания самого контракта.
  
• Постоянный и непрерывный анализ. Постоянный и непрерывный анализ, как до, так и после подписания контракта на аутсорсинг, дополнительно гарантирует, что услуги, предусмотренные контрактом, соответствуют текущим потребностям рынка. Рамки аутсорсингового договора и его цели также требуют регулярного анализа.
  
• Временной период, отпускаемый для анализа и фазы переговоров. Количество затрачиваемого времени и прилагаемых усилий определяются уровнем серьезности намерений договаривающихся сторон, поэтому время, необходимое для согласования положений контракта, не должно быть недооценено. Практический опыт говорит о том, что все «утряски» могут занять больше времени, чем оператор мог бы ожидать.
  
• Стратегия завершения контракта на аутсорсинг. Даже самый лучший контракт в конечном итоге когда-нибуть заканчивается. Сроки и условия завершения контракта должны взаимно обсуждаться и согласовываться еще до момента его подписания.
  

6 Выводы

Относительно новый подход к формированию стратегии в операторском бизнесе с учетом аутсорсинга открывает большие возможности для операторов телекоммуникаций. Ввиду пересмотра своего положения на современном и бурно изменяющемся рынке, операторы все чаще усматривают в аутсорсинге эффективный способ обеспечения своих клиентов услугами лучшего качества. Благодаря аутсорсингу природа отношений между оператором и продавцом изменяется в направлении к синергетическому партнерству, выгодному как аутсорсинговой компании-вендору, так и оператору.

О, які гарні та мудрі слова Омара Хайяма!

Ты лучше голодай, чем что попало есть,
И лучше будь один, чем вместе с кем попало.
/(С) О. Хайям/

Скеля Сірка + давня легенда

Без слів.

Черговий виїзд на рибалку + гриби

Були з братом на рибалці 8-).

Домовились звечора (ще до матчу "Динамо" (Київ) - "Арсенал" (Лондон)).

Маршрут вирішили узгодити при зустрічі в маршрутці.
Узгодили.

Ще їдучи маршруткою швидко вирішили спочатку пройтися в темпі вальсу по стариці річки Горині в околицях сіл Деражно-Дюксин (товста коричнева лінія на карті. Це зображено старе русло р. Горинь. Ото вздовж нього ми й ходили зі спінінгом), а потім швиденько змотатися від зупинки с. Деражно до с. Мочулки і там прошвирнутися по наших місцях.

Але не все так просто виявилось :)

З самого ранку моросив дощ. Котрий весь день зрідка переходив в "середню ступінь важкості" :)

Коли ми вийшли з маршрутки, то було ще досить темно. І мій Тарас запропонував пройтися краєм лісу (нібито в лісі мало бути світліше :))). Але таки пройшлись. І окрім коренів зрізаних білих грибів не знайшли ні-чо-го. Але час вже був - близько 07-00.

Після цього ми притьмом гайнули на старицю. І після 40-ка хвилин спінінгування (не злапавши нічого) вийшли на два приватні стави (див. фотку нижче, на якій зображено лише один з тих двох ставів) .

Ну і... В момент першого ж закидування (з того місця, з якого зроблена фотка) мені попалася щучка. 400 грамів. (Забігаючи наперед, скажу, що це була перша й остання наша щучка і взагалі рибина :)).

Вона настільки зажерла блешню, що більш як 10 хвилин я не міг її відчепити. І тут Тарас тихенько гукнув (бо стояв метрів за 30-40 від мене), що до нас пливе човном власник ставків. Котрий все ж не встиг помітити, що я вже злапав в його ставі одну щучку :).

Коротко передаю діалог, який відбувся між обома сторонами:
(Тарас): - Добрий день!

(Власник): - Добрий. А що це ви тут робите? (Гггггггггггг. Я так і хотів гукнути, що, мовляв, гуску скубемо - прим. моя :)))

(Тарас): - Та отож... Вирішили пару разів закинути спінінга. А тут риба хоч якась є?
(Власник): - А ти її сюди запускав?!
(Тарас): - А що, хіба тут не дозволено ловити?
(Власник): - А зловили щось?
(Тарас): - Та де там! Нічого нема.
(Власник): - Ну то ловіть. Мені не шкода.
(Тарас): - Може по "п'ятдесят"?

(Власник): - Та справа не в "п'ятдесят"... (але став підгрібати до нашого берега - прим. моя :)). (Підгріб. Познайомились. Чоловіку в суботу буде 60. І на свій ДН у своїх же ставах олдмен не може собі злапати риби на гостину! А сіток в нього аж 4 стояло!)

Випили по "п'ятдесят" (медичний спирт + прополіс + перекип'ячена вода - супер!) і подружились шопєсдєтс :). Дєд показав нам де треба ловити, де нема чого ловити і т.д. і т.п.. То ми пройшлись і там "де треба", і "там де нема чого". Ефекту - нуль. Плюнули і пішли вздовж стариці (періодично, по ходу, ми кілька разів то заходили до лісу, то повертались назад до стариці. В лісі навіть ще один раз зупинялися на прекрасному пеньку для відпочинку :). Тарас на окремих місцях в лісі назбирав трохи бабок та маслюків. Якраз вистачило моїй ненаглядній, щоби вдома печеню приготувати :). Десь по штук 20 того й іншого було. Осьо фотки навколишньої природи:

Ну і далі, вийшовши з лісу та за межі старого русла р. Горинь, під солідним дощем потягнулись в с. Деражно на рівненську маршрутку. Часу до неї в нас була аж ціла година. То ми її ефективно використали, зайшовши до місцевого кафе "Малятко", (sic! Там якраз випивали четверо місцевих дядьків. І взагалі періодично, але постійно випиває мабуть все місцеве населення) допивши там залишки спиртяки на прополісі + "мерзавчик" "Поліської" + 2 пива 1715 по 0,5 і закусивши все сальцем з чорним хлібом та помідорами. Потім була коротка дорога додому ("Home, boys, home!" /(С) Quilty, Irish folk band).

Як і протягом всіх попередніх наших виїздів на гриби/рибалку рівень задоволення був на грані нірвани. Тепер буду чекати Покрову (14 жовтня). Бо до того часу додому (в Рівне) вже не попаду. По графіку в мене 2 тижні роботи в ЦО в Києві + 8 днів "канікул в Єгипті" з екскурсією в Єрусалим.

Оле-оле-оле-оле! Слава Україні! :)

За якість фоток sorry so much. Сьогодні "мильницю" не брав. Боявся, що промокне. Все зроблено мобілом Sony-Ericssonn W810i. Зі всіма наслідками.

Практична реалізація двонаправленої операторської бізнес-моделі на прикладі CPA-платформи компанії Telenor

Попереджаю відразу - без розуміння суті двонаправленої операторської бізнес-моделі, запропонованої Telco 2.0 Ініціативою, навіть нема чого тратити свій час на читання цієї статті. Бо в ній широко застосовується термінологія та принципи звідти.

В статті по ходу буде згадуватись також загальна карта бізнес-моделей телко-операторів. Я конкретно про неї доволі мало згадував в своїх дописах на даному блозі. Хоча її опис давним-давно в мене готовий, але він досить об'ємний, і я за браком часу все ніяк не зберуся переформатувати його під блог і розмістити сюди. Але якась частка інформації на тему загальної карти операторських бізнес-моделей ввійшла у вже опубліковану презентаху для топ-манагерів телко-операторів. То думаю, що певне уявлення про неї для себе можна створити.

-------------------------

Практическая реализация двунаправленной операторской бизнес-модели
(на примере Telenor'овской CPA-платформы (Content Provider Access))

Источником информации для данной статьи послужила статья «Telco 2.0 Case Study: Telenor CPA», информация из онлайновых Интернет-источников (особенно касательно последних новостей о направлениях исследовательских работ компании Теленор), а также фундаментальные исследования Telco 2.0 Инициативы в плане двунаправленных операторских бизнес-моделей и общей карты бизнес-моделей.

Ларс Годелл (Lars Godell), нынешний вице-президент по групповой стратегии Теленора (кроме всего прочего седьмого в мире по величине мобильного оператора с более, чем 150 миллионов пользователей в 12 странах мира), является одним из самых старых и опытных участников-аналитиков Telco 2.0 Инициативы. Его активность в этом направлении берет свое начало еще с его вклада в аналитический отчет 2001 года «The Rebirth of European Telecoms», когда Ларс работал аналитиком в компании Forrester Research.

В своей презентации Ларс Годелл повествует о том какие шаги предпринимает Теленор для создания и практической реализации двунаправленной (или двумерной) бизнес-модели, при которой оптовые продажи услуг размещаются в центр бизнеса Теленора, и общая система ведения бизнеса фактически перерождается в нечто качественно новое, что условно можно назвать «Telenor 2.0». При этом, по словам Ларса, ключевым фактором было стратегическое решение руководства Теленора об осуществлении инноваций не в направление производства «своего» контента (как тогда массово начали поступать операторы – прим. мое), а в создание хороших партнерских связей для наполнения «чужим» контентом своей сетевой инфраструктуры. Фактически это означало вернуться (ментально – прим. мое) на несколько лет назад и переосмыслить заново направления движения телко-отрасли. Иными словами, после размышлений руководство Теленора приняло решение сосредоточиться на продаже, биллинге и доставке контента от имени создателей этого контента. Все это чудесно согласуется с фундаментальными принципами Telco 2.0, описанными в общей карте бизнес-модели, двунаправленной бизнес-модели и ряде других работ, в которых особо акцентируется внимание на коммерческих перспективах продажи услуг оператором как для своих «downstream-», так и для «upstream-» клиентов, логистических сервисах доставки ценных битов информации, важности оптовых продаж и исключительной важности положительного решения вопроса по предоставлению возможностей операторских OSS/BSS систем разработчикам третьих (партнерских) сторон (т.е. создание оператором открытых API к своим OSS/BSS системам и предоставление посредством них доступа к возможностям этих систем).

Основываясь на этих принципах Теленор создал внутри своей информационной инфраструктуры т.н. систему доступа контент-провайдеров (Content Provider Access, CPA), которая реализует цифровые функции цепочки поставок. Эта система обеспечивает:

• зарезервированный диапазон номеров для терминации премиум-SMS для сбора платежей с клиентов
• и API для доставки контента («чужого» - прим. мое) потребителям через инфраструктуру Теленора, если эти клиенты уже за него заплатили.

Все участвующие партнерские стороны согласились на публикацию технической информации о своих бизнес-моделях и услугах. Доход между оставшейся (т.е., уже без Теленора – прим. мое) цепочкой формирования прибавочной стоимости распределяется между 35% и 55%. Т.е., благодаря CPA-платформе Теленор оставляет себе от 45% до 65% дохода в деле продажи «чужого» контента, что только по Норвегии составляет 100 миллионов долларов США.

Ниже на рисунке изображена принципиальная схема работы системы доступа контент-провайдеров (CPA).

Но Теленор не думает на этом останавливаться. По мнению Ларса Годелла существует три стадии перехода к уже упоминавшейся концепции «Telenor 2.0»:

• определение и принятие стратегии
• реализация принятой стратегии по крайней мере в одной региональной группе операционных компаний
• формирование рынка на основе партнерских связей с третьими сторонами-партнерами

В этом смысле платформа CPA является реализацией как минимум второй стадии концепции «Telenor 2.0», но, как уже утверждалось, Теленор на этом не думает останавливаться и крайне заинтересован во внедрении еще более сложных транзакционных моделей услуг с прибавочной стоимостью (VAS-услуг).

Исходя из своих далеко идущих планов Теленор интенсивно участвует в работе IP Sphere Форума (широко известная в узких кругах организация, работающая в направлении разработки открытой мультистейкхолдерной платформы, основанной на веб-сервисах, SOA-архитектуре и предназначенной для реализации концепции «Business of IP») в направлении развития CPA-системы в сторону создания целостной платформы, которая позволила бы распределять доход между собой, большим количеством «downstream-» и «upstream-» клиентов и другими операторами. Ларс утверждает, что в пределах всех 12-ти операционных групп компаний Теленора (дело в том, что в каждой стране присутствия Теленор, как правило, разворачивает не единственный филиал, а целую группу операционных компаний. Например, Telenor Internet, Telenor Mobile, Telenor Satellite и т.д. – прим. мое) не существует единой NGN-стратегии. Что реальные проблемы telco-операторов находятся не в плоскости сетевой инженерии, а в области ИТ-операций их back office'ов. По его мнению решением этих проблем может быть подход на основе т.н. «уровневых телекомов» (layered telecoms), при котором каждый более вышестоящий уровень характеризуется бОльшей степенью интеграции с третьими сторонами-партнерами и все бОльшим уходом от «чистой connectivity» (в сторону VAS-услуг – прим. мое). Но практическая реализация этого подхода требует больших усилий в плане устранения существующих унаследованных технических цепочек и связанных с ними административных моментов.

Для практической реализации идеи «уровневых телекомов» кроме, собственно, разработки системной архитектуры понадобится также высококвалифицированный коллектив штатных девелоперов, не говоря уже о девелоперах сторон-партнеров, для организации их совместной работы по созданию «смешанной» (mesh) системы, которая, собственно говоря, является противоположностью общепринятой в настоящее время идее унифицированной системной архитектуры (здесь имеется ввиду на основании модульного подхода, в противоположность «смешанному» – прим. мое). В соответствии с этим Теленор пошел по пути создания двух девелоперских экосистем: Playground и iLabs. Playground – это нечто сродни технологического набора-инструментария, предназначенного для коммерциализации upstream-клиентами и девелоперами результатов своей работы. Напротив, iLabs предназначен для произведения девелоперами экспериментов с функциональными возможностями сетевой инфраструктуры Теленора и принадлежащих ему различными данными (data assets). (Примітка від 15.02.2012: З того часу проекти Playground та iLabs переродились у цілком комерційно успішне середовище-портал Telenor Fusion).

Распространение контента – это только одна сторона вопроса. Однако существуют серьезные ограничения на возможные доходы от этого. Фактически основной доход в настоящее время приносит продажа огромного количества ринг-тонов к мобильным телефонам. Но наибольшим источником потенциального дохода и следовательно чистой прибыли будет выступать развивающаяся отрасль бизнес-процессов, основанных на коммуникациях (communications-enabled business processes) ввиду разрыва между социальной значимостью обрабатываемой информации и минимальной маржинальной стоимостью трафика порождаемого, например, SMS/HLR.

Успех Теленора в этой области будет зависеть от того насколько быстро и качественно он решит ИТ-проблемы и, в частности, насколько привлекательными он сделает для девелоперов возможности, предоставляемые платформой iLabs (Прим. мое – Теленор продолжает усиленно заниматься в этом направлении, демонстрируя чудеса изобретательности. Свидетельством этого может быть интереснейший инновационный проект, она же неприбыльная организация, под названием «Informed Individual», руку к организации которой в основном приложил именно Теленор. В 2-х словах: «вот вам, дорогие энтузиазисты, доступ к смешанным данным со многих БД, и интерпретируйте эти данные как душа пожелает»). Вдобавок еще одним принципиальным моментом будет являться способность Теленора приподнести и подать в выгодном свете эти [принципиальные] новшества – по мнению Ларса Годелла главной проблемой здесь выступают культурные барьеры (подтверждаю с воодушевлением, исходя из собственного немалого в этом плане опыта - прим. мое).

Следует отметить наличие не только антагонизма между апологетами интернет- и классических операторских бизнес-моделей в плане их отношения к «инжинирингу vs ИТ», но и куда более принципиальной проблемы (отмеченной Telco 2.0 Инициативой), связанной с унаследованным отношением к модели оптовых продаж. Традиционно считается (в телекомах – прим. мое), что работа в отделе оптовых продаж является неким аналогом «ссылки в Сибирь», то есть в непрестижное малоприбыльное подразделение, в противоположность высокоприбыльным и престижным отделам розничных продаж. Двунаправленная операторская бизнес-модель говорит, что оба этих отдела одинаково важны и что операторам следует уделять серьезное внимание как розничным, так и оптовым моделям продаж, а это совсем непростая задача

И, наконец, последователи Telco 2.0 идеологии должны сконцентрироваться на инновациях, направленных на внешние взаимодействия, и этот факт является другой большой [психологической – прим. мое] проблемой в деле монетизации внутренних активов и возможностей, вследствие давно сформировавшейся ментальности руководства операторов продавать собственные разработанные сервисы. Одним словом, тяжело сейчас сказать, что является более трудным – собственно имплементация двусторонних бизнес-моделей, или ломка сознания традиционно «пуританского» мировоззрения telco-руководителей (это ж надо будет делиться рычагами контроля за созданием и внедрением сервисов нового типа с «грязными интернет-хакерами»! – прим. мое :)).

"Big Brother" ISP в інструкціях Європейського Союзу

Напав на цікаву статтю, котра піднімає проблеми забезпечення privacy в телекомунікаційних мережах Чехії з огляду на законодавче поле ЄС.

Тезисно, в двох словах суть даної статті (для тих, хто не розуміє чеської мови):

1. ЄС вимагає від країн, своїх членів, суворого дотримання інструкцій по збору та збереженню всіма Інтернет-провайдерами даних про те, що і як роблять в Інтернеті їх клієнти. Конкретна інструкція які саме дані вимагається збирати та зберігати була видана ЄС ще в 2006 році.
2. Для автора статті доконаним є факт, що privacy користувачів Інтернету в країнах ЄС буде неухильно звужуватись. І це його вочевидь не радує.
   
3. Дається історія розвитку та доповнень інструкцій по обмеженню прав користувачів Інтернету та переліку типів даних, котрі вимагається збирати та зберігати (з наступним, при необхідності, наданням спецслужбам та поліції). З посиланням на купу оригінальних документів ЄС та Чеської Республіки.
4. Паралельно проводиться фаховий аналіз ("як було раніше" і "як є зараз") нормативної документації ЄС та Чехії в цьому плані. З наглядними таблицями та співставленнями. Причому гарно структурований аналіз: окремо по користувацьких лог-файлах, окремо по серверній частині.

На мою думку дана стаття може бути прекрасним джерелом для тих, хто фахово пише на тему обмеження прав і свобод громадян країн ЄС в області їх роботи в мережі Інтернет.
Imho створюється враження (принаймі особисто в мене), що свободу "маленьких ЄСівців" поступово обмежують не менше, ніж "маленьких американців". Я давно не слідкую що там в цьому плані в Україні робиться, але, здається, наш споконвічний бардак ("суворість законів компенсується необов'язковістю їх виконання" /(С)/) поки-що не дозволяє так само "прижучити" "маленьких українців". Чи я помиляюсь?

Знайомтесь - Георгій Петрович Щедровицький

Як говорить Вікіпедія, Гео́ргій Петро́вич Щедрови́цький (народився в Москві 23.02.1929, помер 03.02.1994 в м.Болшево Московської області) — радянський філософ і методолог, суспільний та культурний діяч, організатор та ідейний натхненник школи «методологів», засновник Московського методологічного кружка.

Неймовірно обдарована людина з надзвичайно могутнім та гнучким складом розуму. Фактично довів, що школа (філософська, методологічна та прикладна основи) управління в СРСР, яка офіційно не визнавалась (мабуть з причини наявності метафізичної складової) ще довше, ніж генетика та кібернетика, анітрохи не поступається, а в багато чому й переважає аналогічні школи провідних країн світу. Хоча совкова влада завжди відносилась до нього з підозрою, а інколи й просто вороже.
З його іменем також пов'язують СМД-методологію та купу інших речей.
Його лекції були характерні тим, що завжди носили проблемний характер, не давали готових рецептів, а, скоріш, виробляли системний склад мислення слухачів, управлінців-керівників-організаторів (до речі ці терміни "організатор", "керівник" та "управлінець" за висловом Г.П.Щедровицького мають абсолютно різний зміст і в жодних випадках не можуть виступати синонімами).
Вкрай раджу більше та детальніше взнати про цю чудову, професійну, високоморальну людину. А то й познайомитися з його роботами. Впевнений - не пожалкуєте! Почати можна з вже наведеного лінку на Вікіпедію. Потім можна звернутися до ось цього ресурсу. Ну і далі по супутніх лінках...

Будущее сетей широкополосного доступа (broadband). Часть вторая.

Друга (і остання) частина статті.

З першою можна ознайомитися тут.
--------------------------

Будущее сетей широкополосного доступа (broadband). Часть вторая.

Содержание (для обеих частей статьи)

1. Будущее широкополосного доступа (broadband)
   
2. Предпосылка, касающаяся как фиксированных, так и мобильных операторов
   
3. Характеристика респондентов анкетирования
   
4. Устойчивость бизнес модели ISP
   
5. Голосовые услуги, основанные на широкополосном доступе
   
6. Услуги видео, основанные на широкополосном доступе
   
7. Бизнес-модели, используемые собственниками телекоммуникационных сетей (network operators)
   
8. Так что же, собственно, продается операторами?
   
9. Заключение и выводы

Бизнес-модели, используемые собственниками телекоммуникационных сетей (network operators).


Еще один довольно неожиданный результат опроса: респонденты наравне с двумя доминирующими на сегодня моделями (конкуренция на основе возможностей и на основе выноса отдельных бизнес-направлений в отдельные структуры) присвоили высокий рейтинг и третьей бизнес-модели, основанной на кооперации telco-операторов. Но во главе рейтинга пока все-таки остаются первые две бизнес-модели.

Довольно сложным и спорным вопросом является вопрос структуризации движущих сил бизнесов каждого из операторов для их совместного (или кооперативного) управления общими активами. Финансовая отрасль уже имеет опыт создания таких структур, позволяющих совместное использование активов и ресурсов (которые находяться либо в совместном владении, либо в частном, но с особым статусом) для свого операционного бизнеса. К тому же эти ресурсы управляются таким образом, чтобы сохранить определенные барьеры для доступа к ним (членам такого конгломерата-«кооператива» необходимо удовлетворять определенным требованиям). Например, чтобы стать членом сети VISA необходима банковская лицензия, которая стоит больших денег.
Телекомы и компании, имеющие отношение к разным Интернет-бизнесам, уже имеют определенные структуры, позволяющие совместное использование определенных ресурсов и активов (например, управление номерными ресурсами, адресными полями, маршрутизацией, интерконнектом и проч.), но вполне могут эмулировать также структуры, «придуманные» и используемые иными отраслями.

Основной доход от бизнеса по морской доставке большегрузных контейнеров постепенно переместился в направлении от морских путей (владельцев судов) к портам.
Если провести аналогии с telco, то «морские порты» - это места возникновения (производства) контента, или его прохождения (шлюзования) между системами доставки (например, места стыков CDN’ов и сетей широкополосного доступа; стыки между широковещательными сетями и DVRs (digital video recorders). Реальными примерами таких мест являются места, подобные Googleplex, или сети доступа для подключения всех желающих к контентным сетям Google, либо Akamai.
Традиционно экономики телекомов сосредотачивались и доминировали на рынках услуг сетей доступа и дальней связи. AT&T образца ранних лет был монополистом на рынке дальней связи, что давало ему колоссальные преимущества и аргументацию в переговорах о покупке локальных операторов с последующим их аффилированием в единую сеть Bell. Данные действия основывались на ошибочном мнении, что это поможет развитию сети дальней связи путем перемещения ее узких мест (bottlenecks) в сторону сетей доступа. Это привело к тому, что сейчас Штаты столкнулись с ситуацией дуополии (дуополия – это монополия двух рыночных игроков), существующей в сетях доступа, и сверхприбылями этих дуополистов. Вместе с этим провайдеры беспроводной связи наслаждаются монополией в области продаж продуктов, основанных на монопольных лицензиях на радиочастоты, в большинстве рыночных ниш.
Однако Европа движется в направлении структурного разделения (выноса отдельных бизнес-направлений в отдельные структуры), или открытого доступа к фиксированным сетям. Домашним и бизнес-офисам операторы фиксированной связи предлагают WiFi, а операторы сотовой связи – femtocell-варианты. С течением времени локальный доступ перестает быть узким местом. Кроме того, существует множество физических трасс, технологий распространения и поставщиков услуг по доставке данных между удаленными точками - будь то трансокеанские кабеля, или конкурирующие между собой беспроводные backhaul технологии. Поэтому владельцы сетей передачи не могут похвастаться сколь-либо значительными дивидендов от их эксплуатации. В отличие от собственников точек обмена трафиком между различными системами доставки, которые (точки) характеризируются всевозрастающей прибыльностью и популярностью среди поставщиков [контента].

Так что же, собственно, продается операторами?
Сегодня ожидания операторов связаны с тем, что их клиент будет покупать очередной тарифный план на услуги доступа к каждому своему устройству, или очередному месту проживания (даже временному). Операторы продают «линии». Либо физические, либо виртуальные (посредством SIM карт). Но позвольте усомниться в перспективности такого подхода с точки зрения будущего.

На самом деле все, чего желает клиент - это иметь возможность подключить свой телефон и ноутбук к Интернету вне зависимости от места своего нахождения. В данное время в ответ на столь казалось бы простое и обычное желание, клиенту предлагают различные тарифные планы и варианты подключений, зависящие от того, какими устройствами и технологиями доступа использует клиент. Но все «из одних рук» (провайдера доступа). (Первый вариант предполагает использование телефона в качестве 3G-модема, подключенного к ноутбуку через USB-кабель; второй - отдельный 3G USB-модем; третий - WiFi). Такой подход совершенно не стимулирует клиента, сидящего в кафе с дешевым WiFi-доступом к Интернету, использовать свой мобильный телефон в качестве 3G-модема, подключаемого к ноутбуку для крайне дорогого доступа в Интернет через операторскую 3G-сеть.
Кроме того, клиент может являться любителем скачивания файлов в peer-to-peer сетях, а, соответственно, коммерчески безнадежным с точки зрения его доходности для оператора. Или он, возможно, просто хочет изредка проверить свою электронную почту и немного побраузить с помощью своего мобильного телефона. Каким образом оператору установить рациональные цены на подобные продукты? Какие существуют альтернативы?

Пользователям был предложен выбор из 3-х вариантов (см. выше) предоставления услуг широкополосного доступа. В связи с этим исследовались отношения пользователей к различным портфолио и тарифным планам:

• Согласны ли клиенты пользоваться услугой неограниченного просмотра веб-страниц с помощью браузера, а слушать радио в Интернете – за дополнительную оплату?
• Согласен ли клиент платить за доступ к Интернет в зависимости от типа подключаемого устройства? При этом цена на услуги доступа будет варьироваться в зависимости от типов устройств: для smartphone, ноутбука, наладонного компьютера и мобильного телефона цены будут различными.
• Третий вариант - пользователю просто предоставляется набор полномочий по активации любого устройства или сети, с которыми эти пользователи соприкасаются, а операторы выставляют счета за предоставление таких возможностей.

В результате пользователи заявили о предпочтительности третьего варианта, когда им предоставляется полная свобода действий, независимо от используемых приложений, устройств, или тарифных планов.
Сотрудничество British Telecom с FON Community является первым шагом на пути к реализации описанного третьего варианта (предоставление услуг «connected lifestyle»). Системы Picocell также имеют определенный потенциал для разрушения традиционной бизнес-модели, основанной на продаже каналов доступа (линий). Вот реальный пример из бизнеса мобильных операторов: они должны признать существующую тенденцию к дивергенции устройств и возрастанию числа клиентов мобильной связи с несколькими телефонными аппаратами и несколькими SIM-картами от различных операторов. Не заставляйте пользователей отказываться от своих телефонов (рабочего, домашнего, мобильного-1, мобильного-2 и проч.), но и не принуждайте их менять свои SIM-карты в зависимости от своего местонахождения, времени суток и своих задач! Дайте пользователям единый телефонный номер и единый интерфейс, чтобы их устройства могли удобным образом общаться между собой!

Новые, более естественные и легкие пути комбинирования устройств и сетей для продажи основанных на них продуктов, неизбежно потребуют эволюционирования всего рынка продаж.
Представителям BSP (broadband service providers) был задан вопрос «Как повлияет на ваши доходы ситуация, если вдруг волшебным образом убрать с существующего рынка все подобные негативные моменты?» Т.е., если каждый желающий сможет создать свой продукт, чья цена уже будет содержать цену коннективити, и представить его на продажу через любого провайдера. И совсем не надо быть компанией сравнимой с Google, Yahoo!, или RIM, чтобы договориться о продаже такого своего продукта через любого SP, или специально озабочиваться какими-либо вопросами интеграции различных форм биллинга.
Знаете что ответили BSP? – В такой ситуации они спрогнозировали рост своих доходов на 50% и более. И, соответственно, прямой прибыли. Так сколько же прибылей теряет отрасль широкополосного доступа из-за своей неспособности правильно формировать (из различных составных частей – прим. мое) и продавать свои продукты посредством многих (а не одного, традиционного) каналов доставки?

Даже более прибыльнее, чем морские порты, являются агенты (логистических компаний – прим. мое), в чью задачу входит осуществление и сборка всего комплекса мероприятий для предоставления конечным пользователям логистических услуг end-to-end с формированием для них всех необходимых цепочек поставок наиболее оптимальным образом (согласно заданных параметров экономичности, скорости доставки и проч.). В telco-мире - это оператор, который способен собрать воедино множество фиксированных и мобильных сетей, систем доставки контента, B2B-связей и лучших на рынке провайдеров контента и приложений.
Для telco-операторов критичным фактором в плане развития персонализированных портфолио продуктов, включающих коннективити, устройства и приложения, является создание соответствующей, более богатой по возможностям, бизнес-модели оптовых продаж. Наиболее жаркой предвидится борьба на рынке B2B, а не на рынке розничных продаж конечным пользователям. Факт разорения большинства виртуальных мобильных операторов подтверждает, что рынок не заинтересован в создании большого числа мини-операторов. Он заинтересован в большей гранулированности предлагаемых услуг.

Заключение и выводы

Телекомы готовятся к переходу на многонаправленные (многоразмерные) бизнес-модели. Google, вероятно, не против платить за доставку видеоконтента з YouTube, поддерживающего рекламные объявления, совсем как обычный конечный пользователь. В свою очередь telco-операторы также будут заинтересованы в содействии распространению продуктов Google и им подобных, помогая в доставке целевой рекламы. Google будет заинтересован в получении финансовых данных о клиентах операторов для использования при оценке собственных рисков, связанных с кредитованием своих клиентов (например, общие black lists – прим. мое). Telco-операторы являются обычными логистическими компаниями, помогающими доставлять соответствующие данные в соответствующее время в соответствующее место. Все это кардинально отличается от нынешних попыток и выполнять функции «тупой трубы» (dumb pipe), и одновременно стремиться быть медиа-компанией, или end-user сервис-провайдером.

Когда вы покупаете какое-либо электронное устройство, оно обычно достается вам вместе с аккумуляторными батареями. Об этом уже позаботились производители этих батарей. Они договорились с поставщиками соответствующих электронных устройств. И продают свои батареи как конечным пользователям, так и производителям электронных устройств. Точно так же BSP должны научиться продавать услуги коннективити не только «сами по себе» и не только конечным пользователям. Они должны научиться продавать их соответственно гранулированными и должным образом «упакованными» в составе продуктов (приложений, услуг и данных), производимых и продаваемых третьими сторонами. Которые конечный пользователь станет покупать еще с большим удовольствием и рвением.
Сегодня же вместо полноценного продукта конечным пользователям операторы предлагают, образно говоря, сырье. Или в лучшем случае полуфабрикат. Что не идет на пользу ни пользователям, ни операторам, ни производителям сопутствующих услуг, ни продавцам.